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¿Cómo hacemos en nuestra empresa el abastecimiento y la logística interna?

 |   9 de septiembre del 2013

Toda empresa busca incrementar sus ventas y volúmenes, pero el crecimiento también trae aparejados desafíos a la hora de dotar a las operaciones de la capacidad para sostener los aumentos de la demanda. Por eso es importante que los procesos no crezcan de forma desordenada, que sean simples y lógicos, y que estén alineados con las expectativas de la compañía.

Hay muchas empresas de retail, fundamentalmente en el segmento medio, que han tenido un crecimiento bastante fuerte en los últimos tiempos, básicamente en lo que se refiere a canales de venta alternativos y bocas de venta al público, con lo cual hoy tienen un problema serio en su abastecimiento y distribución.
LA RAZÓN DE SER DE LOS PROCESOS
Lo que uno encuentra habitualmente cuando es convocado por empresas de retail de mediano tamaño, que tienen entre 10 y 100 sucursales y facturación entre los 5 y 300 millones al año, es que los procesos referidos a las áreas de abastecimiento están bastante indefinidos. Cuando hablamos de procesos hablamos del “cómo”, de cómo hacemos las cosas habitualmente, ¿nos complicamos o las hacemos sencillas? 
A partir del ejemplo de un cliente con el que trabajamos, lo que se hace en primer lugar es buscar los procesos que no agregan valor. La empresa que tomamos para el ejemplo es un retail de la industria textil que tiene aproximadamente 80 sucursales a nivel nacional, y que es líder en su segmento. Comenzamos con un diagnóstico de su almacén, y el primer día nos llamó la atención que a las cajas les ponían “zunchos” tarea en la que dedicaban muchísimo esfuerzo ya que no se hacía esto con la totalidad de las cajas. Consultamos al Jefe de Abastecimiento del almacén el porqué de este proceso, y la respuesta fue concreta: “para todo lo que despachamos al interior del país los transportes nos exigen que les pongamos zunchos en las cajas”. Nos llamó la atención la respuesta y le propusimos al encargado que se pusiera en contacto con la empresa de transporte para verificar si actualmente continuaba vigente esta exigencia, y sorprendentemente la respuesta que obtuvieron fue que ya no era necesario entregar las cajas “zunchadas” por lo que a partir de este cambio en la forma de despachar los pedidos al interior la empresa pudo reasignar ese recurso humano a otra tarea en el almacén. 
Este es solo un ejemplo de lo que encontramos habitualmente, procesos que se llevan a cabo dentro de las compañías que no agregan valor a la logística.
LÓGICA Y SIMPLEZA
 
La primera característica que debe tener un proceso es ser lógico, por más básico y elemental que esto pueda parecer es mucho más frecuente encontrar problemáticas de este tipo de lo que uno se imagina. Muchas veces encontramos procesos que no tienen ninguna lógica y aún no siendo especialistas en el tema el sentido común hace que nos llamen la atención, y probablemente ahí se encuentre una oportunidad de mejora. 
Los procesos deben ser simples y sencillos. Hay procesos que cuesta muchísimo entender, y lo que se evidencia detrás de ellos es un común denominador: una complejización que se relaciona con que una persona se vuelva imprescindible. Cuánto más complejo es el proceso que yo ejecuto, más imprescindible me torno para la compañía y genero una dependencia de mi persona y gestión de la cual la organización es rehén. Por ello es elemental que los procesos cumplan con la característica de simpleza.
Otra problemática se relaciona con la planificación de los procesos y su grado de profundidad de diseño. Habitualmente deberían ser ordenados, pero en general los procesos que uno encuentra en el sector retail son resultado del crecimiento de unos sobre otros de forma descontrolada. El retail por definición va cambiando y mutando permanentemente, los procesos van acompañando esos cambios sin ningún tipo de planificación ni, obviamente, control del crecimiento. Deben ser fácilmente comprensibles, ya que contradicciones en los procesos encontramos permanentemente. 
CONOCER EL ESTADO DE NUESTROS PROCESOS
Haciendo un paralelismo con la plomería y la instalación de una vivienda podemos analizar cuál es la situación actual de los procesos en una empresa. En un contexto así, nuestros proveedores son canillas que transportan nuestro producto, que es ni más ni menos que agua, la cual cae en un tanque que se abastece diariamente o periódicamente que es nuestro centro de distribución o almacén, a su vez este tiene infinidad de cañerías que salen de nuestra red de distribución y transporte, que llevan nuestro producto hacia los sub tanques que son nuestros locales. A su vez, estos sub tanques tienen otro flujo de mercaderías que es flujo inter-local, que habitualmente no se considera a la hora de dimensionar las redes transporte y que sin embargo después puede hacerla colapsar. Existe también otro concepto bastante más profundo que generalmente es desestimado y que es el llamado logística inversa (devolución de productos). En general uno suele ver que se arma una red de distribución en función de lo que se tiene que entregar, y se desestima qué es lo que se debe redistribuir y lo que hay que devolver. 
Todo esto es movido por una “bomba” que representa a nuestra capacidad operativa, aquella capacidad de generar órdenes, preparar pedidos, y hacer que toda el agua de nuestra cañería circule. En los últimos tiempos es bastante común que se crezca mucho en la apertura de nuevos locales y se desatienda el análisis de cómo van a ser abastecidos. Como en toda instalación se necesitan indicadores, y un tablero de control que indique qué presión y qué flujo tenemos en las cañerías.
HERRAMIENTAS PARA LA CAPACIDAD OPERATIVA
Habitualmente lo más común es pensar en más mano de obra, “abro más locales pongo más gente”, al igual que si el depósito no da abasto. El recurso va creciendo indiscriminadamente con las mismas herramientas y con los mismos procesos, con lo cual en un determinado punto colapsa. Muchas veces también sucede que se generan procesos que ni la organización ni el mercado están dispuestos todavía a asumir, pero básicamente se debe entender que la infraestructura tiene que estar soportando los procesos en todas las áreas y aspectos en los que me proponga un valor agregado. 
Hace poco tiempo realizando un diagnóstico con un cliente, cuando comenzamos a analizar su red de distribución lo primero que se adelantó a decir el Jefe de Operaciones fue que habían comprado tres camionetas nuevas. El entusiasmo duró poco, porque al verificar la cantidad de cajas que se despachaban por día, en relación a la capacidad de las camionetas y el número de unidades de transporte, la ecuación no cerraba por ningún lado. Una camioneta tenía la capacidad de hacer 10 puntos de entrega por día, el promedio de cajas que entregaba en cada punto estaba alrededor de las 10 o 12 cajas, con lo cual daba una cuenta sencilla de 120 unidades, pero resulta que en las camionetas que habían comprado no entraban más de 70, con lo que habían hecho una inversión costosa pero ineficiente. Estas cosas pasan en muchas más compañías de las que uno se imagina. 
TODO SE CONVIERTE EN INFORMACIÓN
Toda aquella información que se genera a partir del abastecimiento del centro de distribución y en la distribución a los locales, les debe llegar transversalmente al resto de las áreas de la compañía. Esta información debe ser transmitida por canales claramente definidos, con el centro de distribución como emisor y también como receptor de la misma. 
En el sector Retail la logística suele ser el “jamón del sándwich”, ya que de alguna manera se encuentra entre el abastecimiento del producto y la necesidad de que toda la cartera llegue a los canales. En el medio está la logística, que recibe requerimientos y exigencias de todas las áreas. El desafío es cómo generar canales de información que nos sirvan y que les sirvan también a nuestro cliente interno. Para ello se debe aprender a separar la información: hoy a diferencia de años atrás la información abunda pero no toda es clave, y lo importante es saber diferenciar entre lo imprescindible, lo importante y lo superfluo. Desde el punto de vista del abastecimiento, se deben generar aquellos indicadores que al resto de las áreas les resulten interesantes. 
ALINEACIÓN DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN
 
Las visiones que se tienen desde las diferentes áreas de una compañía no son siempre las mismas, entonces puede pasar que lo que para un área significa una cosa tenga otro significado para otra, al igual que las expectativas de una y otra pueden no ser las mismas. Hay un tema básicamente de lenguaje y de enfrentamientos, fundamentalmente entre las áreas que son requeridoras de servicios y las que son dadoras de los mismos. Por eso para comenzar a alinear objetivos la definición del lenguaje común es un buen primer paso. Por ejemplo, habitualmente en logística cuando decimos “hoy sale” muchas veces no tenemos ni resuelto el problema, mientras que para ventas significa que ya está enviado. Esto sucede cuando no se tiene alineado el lenguaje.
Es necesario definir los medios de comunicación vinculados a los procesos y también las expectativas, es decir, qué espera quien me solicita el servicio del área que debe prestarlo, y cuáles son las expectativas de uno y cómo las voy a cubrir.
MEDIR PARA ANALIZAR 
Se deben medir los procesos clave, aquellos que le agregan valor a mi operación. ¿Con cuántos indicadores? Depende el modelo, básicamente aquellos que me permitan dentro de lo que es mi operación medir el punta a punta, dónde arranco y hacia dónde llego. ¿Qué característica debe tener un buen indicador? Básicamente debe reflejar acabadamente el proceso, que sea de fácil lectura y comprensión, y que sea sencillo de obtener. Muchas veces pasa que se reciben indicadores pasados muchos días que cuando son recibidos ya no tienen utilidad. Los indicadores deben servir para conocer la salud de mi operación, para permitirme una mejora y para alinearme con el resto de la organización.
A modo de conclusión, es importante saber que las cosas siempre se pueden hacer de otra manera, no se debe perder la mirada crítica permanente sobre nuestros procesos para identificar qué cosas se hacen por costumbre, qué cosas se quedaron enganchadas a procesos del pasado, cómo se fueron adaptando mis procesos a los cambios en la organización, para que los procesos básicamente sean sumadores de valor, lógicos, simples, diseñados y no heredados. La infraestructura debe ser la adecuada, tanto en el almacén como en la operación y en el soporte de la información, como así también en el transporte. Nuestra información debe tener canales claros, estar categorizada y ser de calidad, y nuestros procesos con el resto de las áreas de la organización deben estar claramente alineados, compartir objetivos bajo un lenguaje común, y se deben conocer las expectativas del resto de las áreas. 
* El autor es Fundador de WDPConsulting, Consultora en Logística y Director en Ariane Soluciones, desarrolladora de sistemas y soluciones logísticas para Pymes.

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