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¿Cómo maximizar el desarrollo de proveedores?

 |   12 de marzo del 2010

Implementar la filosofía lean en una compañía implica un cambio en su forma de operar. Para su exitosa implantación los especialistas recomiendan identificar las áreas de oportunidad, concientizarse en su aplicación y dedicarle el tiempo necesario.

En los últimos años hemos oído hablar cada día más del concepto de lean logistics y lean supply chain en pláticas, conferencias y en artículos, y encontramos que su origen viene del concepto de lean manufacturing o manufactura esbelta aplicada principalmente por Toyota a finales del siglo pasado.

Esta filosofía llevó a Toyota a hacer sus procesos flexibles y rápidos, características que hoy la cadena de suministro requiere para ser más eficiente y llegar más rápido con nuestros clientes y consumidores. Analizando estos conceptos y el entorno al que se enfrentaba Toyota en ese entonces quizá era parecido al entorno actual.

Adopción del concepto
En el mundo de calidad total kaizen y  six sigma, se ha adoptado el término de lean y ya hay filosofías y cursos que hablan de lean six sigma que se orientan al análisis de los procesos con el mismo concepto de mejora continua, pero con la consigna de hacerlos más delgados. La principal diferencia radica en que aquí se soporta el análisis con herramientas estadísticas y una base numérica para la toma de decisiones.

Considerando que lean es una filosofía oriental, así como Sony es una empresa japonesa donde la base de six sigma se ha trabajado por años, investigamos cómo aplicar lean logistics.

Mediante visitas a otras empresas, haciendo benchmark de procesos, encontramos ejemplos orientados a manufactura, pero difícilmente pudimos descubrir casos de éxito en la cadena de suministro. Lo que sí hayamos fueron las herramientas que componen la filosofía de lean logistics y que aquí se explican.

De las herramientas antes mencionadas, value stream mapping fue la más útil en el principio, ya que su forma de diagramar es diferente a la de los métodos tradicionales enseñados normalmente en licenciaturas de ingeniería de la época de los 90, y el principal valor de este método es que de una manera muy clara se pueden identificar las tareas y funciones que no agregan valor. Algunas actividades que no añaden valor son: sobreproducción, tiempo innecesario de espera, transportación superflua, procesos innecesarios, almacenaje sobrado (inventario), movimientos y productos defectuosos.

Metodología combinada con six sigma y lean
Una vez investigados los conceptos definimos una metodología con la que pudiéramos combinar six sigma y lean logistics, misma que a continuación se detalla:
1) Definición del objetivo del programa de lean logistics: “Es una filosofía de trabajo que busca implantar los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de los recursos, tiempo, materiales, espacio a través de la cadena de suministro para cumplir las necesidades de clientes y consumidores basada en un análisis numérico”.
2) Capacitar al personal en el modelo Sony de lean logistics, el cual se compone de la filosofía lean combinada con herramientas y conceptos de six sigma.
3) Definir el valor desde la perspectiva del cliente en términos de qué producto espera, a qué hora lo necesita y cómo lo necesita.
4) Identificar el flujo de proceso segmentado por familia de productos. Es importante incluir la interacción entre áreas y mapear el flujo del producto iniciando por el paso final del proceso hasta llegar a la actividad inicial, eliminando procesos de espera y desperdicio. Cualquier cosa que en el proceso suceda y que no afecte  estos puntos anteriores, cuestionemos y eliminemos el paso si es necesario.
5) Simular un proceso piloto y probar el nuevo proceso. Antes de la prueba se debe obtener un consenso entre los empleados involucrados.
6) Todo proceso debe tener un líder, quien debe facilitar y hacer que las cosas sucedan.
7) Implementar el proyecto en el piso, validar los logros y documentar el nuevo procedimiento.
Al finalizar los proyectos realizados se obtuvo una reducción del 40% de desperdicio y como consecuencia disminuyeron los tiempos de tránsito del transporte; los niveles de inventarios de materias primas se redujeron; se incrementó la velocidad de recibo de productos y aminoraron las mermas dentro del centro de distribución; la velocidad del surtido de órdenes aumentó; y el tiempo de entrega a nuestros clientes mejoró considerablemente.

Pero sobre todo se creó una mentalidad lean en el equipo, haciendo que cada uno, como su propio auditor, cuestione si es la mejor manera de hacer el proceso y analice los desperdicios con un punto de vista hacia la competitividad.

Conclusiones
Después de la realización de 12 proyectos relacionados con el tema aprendimos:
a) Que lean logistics más que una metodología es una filosofía de trabajo.
b) El personal que no pertenece a las áreas de ventas o marketing está poco sensibilizado con la voz del cliente y consumidor, el reto consiste en permear que el enfoque al cliente es lo primordial y se logra conociendo sus necesidades.
c) El experto del proceso en piso (GEMBA, según la terminología lean) es la gente operativa y desafortunadamente la mayoría de los proyectos de mejora los queremos realizar desde el escritorio, confiando en que nos sabemos los procesos de memoria. Siendo un principio básico de lean la observación.
d) Orientar al equipo a  estar abiertos al cambio y a seguir aprendiendo.
e) Para adoptar esta filosofía, debemos reconocer que tenemos áreas de oportunidad y que toda filosofía de trabajo lleva tiempo de concientización e implantación. ¿Estamos dispuestos a invertir ese tiempo?


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