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¿Cómo obtener y mantener un proceso exitoso de tercerización?

 |   2 de noviembre del 2015

Delegar los procesos logísticos de una compañía en un operador especializado constituye mucho más que una simple contratación de servicios. La tercerización de operaciones logísticas representa una verdadera alianza entre el dador de carga y el operador, por lo que la relación entre ambas partes debe estar basada en la confianza mutua. Para ello resulta fundamental verificar que el operador cumpla con las Buenas Prácticas de Gestión Empresaria.

La tercerización u “outsourcing” de operaciones Logísticas no es una fórmula mágica, su éxito en la gestión depende en gran medida: primero del proceso de adjudicación y, en segunda instancia, del gerenciamiento conjunto de la operación que se realice entre el cliente o generador de carga y el 3PL adjudicado. Aclaramos que cuando hablamos de tercerización, cada vez más estamos pensando en una herramienta estratégica que permita, agregando o desagregando costos, sumar valor a la operación. Cada vez más la logística en general debe ser una función que agregue valor y cuando uno arma una alianza de tipo estratégico para ello, está pensando exactamente en lo mismo. 

 

Hay varios libros escritos sobre el tema, los mismos han sido elaborados entre clientes del mercado y operadores logísticos, tales los casos del “Manual de Buenas Practicas de Contratación de Operaciones Logísticas” (versiones de 2007 y 2010) y el caso de la publicación de 2012 “Buenas Prácticas Comerciales y de Gestión” ambas publicaciones fueron editadas por la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL) buscando, justamente, que las operaciones tercerizadas sean exitosas y alcanzables. Estas publicaciones están a disposición del lector en la misma Cámara o si quieren pueden bajarlas de Internet en la página www.cedol.org.ar.


En la presente nota trataremos de resumir los aportes relacionados con las “Buenas Prácticas de Contratación” y analizar qué debemos tener en cuenta en el momento de la decisión sobre una alianza estratégica. Recordamos que esta publicación ha sido valuada por el mercado no solo de los oferentes, sino también por una gran parte de los demandantes (generadores de carga), todos ellos especialistas en la materia y que figuran en el trabajo mencionado. 

 

A algunos de los lectores les parecerá mucha la información a relevar, pero debemos pensar que los operadores organizados cuentan con la misma, y uno la solicitará según la complejidad de la operación y el grado de alianza que el generador de carga esté buscando. Nuestra experiencia en el negocio nos indica que este tipo de información está disponible, para sus clientes o para sus futuros clientes, como una manera de asegurar al mismo sus grados de confiabilidad y la eliminación de las contingencias que puedan darse en el futuro. Adicionalmente existe una herramienta, que figura en el Punto III, que facilita y colabora en el conocimiento de las calidades y cualidades del oferente y la certificación de las mismas.

 

PRÁCTICAS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE TERCERIZACIÓN

 

En el momento de comenzar un proceso de licitación para la determinación de oferentes, y con el objetivo de que dicho proceso sea transparente, preciso, confiable y que permita arribar a la mejor alternativa posible de tercerización, se deben efectuar, necesariamente, una serie de análisis sobre los oferentes de un determinado servicio. Vamos a tomar para la presente nota, ocho puntos que consideramos fundamentales y que, bien evaluados, nos permitirán conocer más acerca de nuestro futuro aliado estratégico:

 

1) Análisis sobre la estructura de los depósitos y CDs

 

Un análisis detallado de los depósitos y las bases de transferencia utilizadas por el oferente representa un aspecto clave en el proceso de contratación de una operación logística integral. Es por eso que para realizar dicho análisis se deberá ser muy minucioso en el control de los ítems que se considerarán y, al menos, se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

 

• Localización geográfica: Distancias desde los centros de producción y distancias a los centros de distribución. Ubicación geográfica de las bases de Cross-Dock utilizadas con respecto a cómo se realiza la distribución física. De este punto dependerá el tema de la accesibilidad y los cumplimientos de los niveles de servicio.

• Datos generales del depósito: Tipo de habilitaciones según los productos de que se trate: existencia de planos de detalle, evaluación de los metros cuadrados y los metros cúbicos, cantidad de posiciones físicas, y existencia de elementos de Seguridad.

• Operatoria del depósito: Análisis de las operaciones que se realizan en el mismo predio, verificación de la compatibilidad entre productos o las medidas de seguridad específicas en caso de multiproducto y análisis de los procesos que se llevan a cabo en dichos CD.

• Distribución desde el depósito: Cantidad de metros de estacionamiento de vehículos para las operaciones de carga y descarga, cantidad de plataformas para la operación conjunta, lugares para el mantenimiento preventivo de los equipos rodantes, existencia de lugares para la administración del transporte.

• Existencia de contrato de alquiler o título de propiedad del oferente: El objetivo es conocer el lugar donde se alojarán los productos de acuerdo a los tiempos del contrato o convenio. Momento de vencimiento de los contratos si el mismo es alquilado, si existe alguna indisponibilidad sobre el lugar físico.

 

2) Análisis sobre la seguridad de las operaciones

 

Las condiciones de seguridad en los depósitos, plantas y transportes son un factor clave para la custodia de los productos que se almacenarán y distribuirán. Las mayores barreras de seguridad para controlar el riesgo de un potencial siniestro (robo, hurto, desaparición, faltantes de mercadería, y otros siniestros), impactarán directamente disminuyendo los costos de las primas de seguro y el potencial lucro cesante debido a la pérdida de mercadería. Los procedimientos de seguridad deben abarcar todo el trayecto de los productos, desde su retiro hasta la entrega final (ya sea en almacenamiento, depósito de transferencia o transporte). Algunas de las condiciones exigibles y fácilmente verificables son:

 

• Seguridad en el perímetro.
• Seguridad en el exterior.
• Control de ingresos a las plantas, oficinas y depósitos.
• Control de las dársenas en los depósitos y las plantas.
• Controles en la playa de maniobras.
• Sistemas de seguridad y existencia de asesores externos de higiene y seguridad.
• Seguridad en vehículos de transporte.
• Seguridad contra incendios.
• Entrenamiento en seguridad, brigadas de bomberos.
• Garantía en la continuidad de la operación frente a los cortes de energía.
• Planes de contingencia.


3) Análisis sobre las coberturas de seguros

 

La posición con respecto a la contratación de seguros por parte del operador logístico, demuestra cuál es su capacidad de respuesta frente a un eventual siniestro. Independientemente de que el seguro de la mercadería sea tomado por el titular o dueño de la misma, la cobertura, las compañías de seguros y el resto de las responsabilidades que toma el operador logístico, son la garantía que respalda este aspecto del servicio. En todos los casos el mecanismo para confirmar el cumplimiento de esas condiciones por parte del operador logístico es presentar pólizas y recibos de pagos de seguros comprometidos en el servicio por brindar. Condiciones y seguros que se solicitarán siempre al operador logístico:

 

• Responsabilidad civil comprensiva.
• Seguro de vida obligatorio.
• Riesgos de trabajo (ART).
• Responsabilidad civil automotores.
• Accidentes personales (en caso de que sean autónomos).
• Mercadería en tránsito (no seguro propio).
• Mercadería en almacenes (según el responsable).
• Todo riesgo operativo.
• Calificación para seguros de caución.
• Deberá analizarse eventualmente la calidad de las compañías de seguros involucradas en las coberturas.

 

4) Análisis sobre los sistemas informáticos y sus niveles de seguridad

 

Para soportar una operación logística y poder garantizar los niveles de servicio acordados, es necesario contar con los sistemas informáticos adecuados a los servicios por brindar. Este es un punto fundamental ya que, cada vez más, las operaciones dependen de las tecnologías informáticas imperantes. Por ello se menciona que los sistemas más comunes en operaciones logísticas, son:

 

• Sistemas de gestión de almacenes: Comúnmente llamados WMS, los mismos tienen la tecnología suficiente para acomodarse a cualquier tipo de operación para sus clientes, hay que analizar el del oferente y si el mismo puede “linkearse” con el propio.

• Sistema de gestión del transporte: Comúnmente llamados TMS (Transportation Management System), están orientados a la administración de la flota, y de los viajes que realizan.

• Sistema de ruteo: Comúnmente llamados R&S (Routing and Scheduling), están orientados a la planificación y optimización del transporte de distribución o abastecimiento.

• Sistema de seguimiento de órdenes: Comúnmente llamados Track & Trace, están orientados a dar visibilidad del estado de situación de las órdenes y pedidos de los clientes en la Web, en tiempo real. Este es un punto que cada vez adquiere mayor relevancia.

• Sistema de monitoreo de flota: Operan comúnmente con esquemas GPS (Global Positioning Systems) y permiten la ubicación en tiempo real de los vehículos. Cumplen objetivos de seguridad física de la carga y también aportan información para mejorar la gestión logística y la de seguridad.

• Sistema de atención al cliente: Comúnmente llamados CRM (Customer Relationship Management), están orientados al seguimiento de la relación con los clientes. Registran todos los incidentes o novedades para una posterior mejora con una orientación personalizada.

• Sistema de KPI (Indicadores de gestión o Balanced Scorecard): Comúnmente llamados DW (Data Warehousing) o BI (Business Inteligence), están orientados a la medición de la gestión, para poder definir acciones y planes de mejora, y deben proporcionar información al cliente sobre la performance del servicio.

 

Los ejemplos más comunes referidos a la operación de estos KPIs son, entre otros: Cumplimiento con los tiempos de entrega / Cumplimiento de los tiempos de preparación y despacho estipulados / Información sobre roturas o mermas de inventario / Tiempos de entrega de la documentación / Entregas e instalaciones diarias / Hoy existen KPI para cada parte del proceso y a través de los mismos se puede formalizar el gerenciamiento conjunto de las operaciones.

 

Seguridad en los Sistemas: Los sistemas de información son una parte clave de la operación logística. Esto hace imprescindible asegurar su correcto y permanente funcionamiento. Por lo tanto, es necesario evitar la pérdida de la información y asegurar la continuidad del servicio informático, aún en los casos de falla de los equipos. Para lograr estos objetivos, el proveedor deberá tener una serie de políticas con respecto a la confidencialidad de los datos, plan de recuperación de los mismos, y planes de contingencia ante fallas (políticas de Back-Up, servidores duplicados, etc.).

Seguridad física de los centros de cómputos: Se debería contar con los siguientes dispositivos:

 

• Control de ingreso a los centros de cómputos.
• Sistema de detección y extinción de incendio que no afecte a los dispositivos.
• Generadores de energía alternativa.
• Capacidad de monitorear la operación durante todo el horario operativo.


5) Análisis de su gestión de recursos humanos y capacitación

 

Como es conocido, la eficiencia de las operaciones logísticas dependerá en gran medida de los recursos humanos, de los niveles de supervisión y gerenciamiento que el operador posea y de la relación entre éste y sus clientes. Es por ello que constituye uno de los puntos fundamentales por analizar. Hay dos clases de aspectos que las empresas suelen y deben  evaluar:

 

• Los relacionados con el encuadramiento sindical y con el cumplimiento de las obligaciones remunerativas y de cargas sociales que correspondan en cada caso. Este es un aspecto fundamental en el futuro desarrollo de la relación entre el cliente y el proveedor, y hace a uno de los costos más relevantes de las operaciones logísticas. Su incumplimiento dispara los conceptos de “solidaridad” vigentes.

• Los relacionados con la solvencia técnica y profesional del personal involucrado en las operaciones logísticas. En este punto se suelen analizar: la experiencia concreta en operaciones similares, la formación teórico-práctica acerca de las buenas prácticas logísticas; la existencia de sistemas de incentivos a nivel de supervisión; los sistemas de medición de productividad de cada colaborador; los análisis de la rotación y antigüedad del plantel; la existencia de planes de capacitación interna y de mejora continua para todos los niveles operativos, comerciales y gerenciales, en todos los aspectos relacionados a las operaciones y a las tecnologías con las que se administran las mismas.

 

El análisis de estos aspectos determinará la calidad de la gente y, en consecuencia, la calidad del proceso. También permitirá evaluar los aspectos jurídicos que deben cumplirse en toda tercerización exitosa. Un aspecto fundamental para tener en cuenta es el grado de integración que puede tener el personal de la empresa que va a tercerizar un proceso, o parte de éste, con el personal del operador.

 

6) Análisis de su metodología de contrataciones y compras de recursos

 

Este es otro punto fundamental. Todos los operadores logísticos trabajan con un determinado “mix” de recursos propios y recursos de terceros en materia de mano de obra de operaciones, mano de obra de seguridad, transportes, metros cuadrados y equipamiento. Ningún operador de envergadura podría tener una estructura propia al 100 %, pues estaría sujeto a las oscilaciones propias de los mercados y entraría en una zona de riesgo potencial que no sería conveniente para ninguna de las partes involucradas. En estos tiempos de cambio, producto de la globalización de los mercados, las empresas han establecido como nuevo paradigma que lo importante no es ser el propietario de la cadena de distribución, sino poder controlar y gerenciar la misma. La empresa debe contar con un sistema de control de los recursos adicionales  que contrata, sea control de:

 

• Las denominadas agencias de personal.
• Empresas de seguridad.
• Contrato de seguros.
• Contratos de transporte.

 

Un caso especial lo constituye la Contratación de transporte: Es un punto vital sobre el cual el operador o los operadores seleccionados, deberán explicitar el sistema que tienen para el control de la incorporación de la flota. Los temas que deberán verificar dentro de este punto se relacionan con: La aplicación de la Ley Nº 24 653 (RUTA) y su reglamentación / En materia de transportes, todo operador tiene un manual interno de contratación en el que se desarrollan sus condiciones como comprador de transporte seguro. En general, se refieren al cumplimiento de las siguientes normas:

 

• Documentación impositiva.
• Documentación de la unidad.
• Documentación del chofer y de los acompañantes.
• Licencia Nacional Habilitante.
• Control de la cobertura de seguros.

 

Todas estas normas funcionan como un calibre “pasa o no pasa”, ya que de esta evaluación dependerá la seguridad de la carga y las responsabilidades del operador y del dador. Por este motivo son de cumplimiento obligatorio.

 

7)  Análisis de su solvencia patrimonial y financiera

 

Conocer la situación económico-financiera de nuestro operador logístico nos permite identificar su capacidad para hacer frente a sus responsabilidades devenidas de su accionar empresario. En tal sentido, la utilización de índices que midan la capacidad de endeudamiento, la liquidez o liquidez “ácida”, márgenes de rentabilidad y el resto de los indicadores patrimoniales, nos permitirán saber, en forma clara y objetiva, qué posible operador es más sólido patrimonial y financieramente. La información contenida en los estados contables del operador y su comparación con los estados de años anteriores, permiten ver la evolución de la empresa, conocer cómo se desarrollaron sus actividades y el resultado de las proyecciones previstas por su directorio en las “Memorias” que los acompañan. No menos importantes son los datos que nos brinda la lectura de las “notas a los estados contables” y que podemos sintetizar en restricciones a la disposición de activos, contingencias, métodos de valuación de los activos y otros temas afines. Con toda la información brindada podremos evaluar el impacto que nuestro contrato provocará en la actividad actual del posible operador, y así establecer esquemas adicionales que posibiliten “proteger” la responsabilidad ante situaciones no deseadas.


Asimismo, en este punto será importante tener en cuenta quién constituye el directorio de la empresa, quiénes son sus accionistas mayoritarios, qué experiencia cuentan dentro del negocio logístico y con qué recursos gerenciales disponen.

 

8) Otros puntos a tener en cuenta en la selección de un 3PL

 

Aunque pertenezca al campo del criterio empresario de cada organización, existen una serie de pautas adicionales a los siete puntos hasta ahora mencionados que colaborarán en la mejor selección del operador. Sólo para mencionar algunos:

 

a. La reputación y antigüedad con otros clientes.
b. Los antecedentes empresarios.
c. La orientación estratégica del operador.
d. Sus iniciativas de calidad y la presencia de certificaciones tipo ISO 9000 o similares.
e. Su proactividad durante el proceso de selección.
f. El potencial de crecimiento que posea.
g. La vocación de realizar inversiones en su negocio.
h. El compromiso de creatividad mostrado (se trata de un proceso y no de un producto).
i. La experiencia en el negocio específico.
j. La comprensión inicial de la problemática por encarar.
k. La flexibilidad operativa y el expertise en el sector.
l. Los niveles de confidencialidad mostrados.
m. La capacidad de realizar un servicio y diseño adecuado (Solución “caso por caso” o denominado Taylor Made).
n. La capacidad de generar servicios adicionales de valor agregado al del transporte y el almacenamiento (montaje, instalación de equipos, packaging, logística inversa, consolidación de cargas y muchos más que van progresivamente creciendo).
o. Que se trate de un operador logístico para quien la operación sea su negocio principal y a la cual esté vinculado a través de numerosos clientes.

 

Se deberá tener en cuenta que un proceso de tercerización constituye una alianza y que, por ello, suele pasar que en la formulación de un contrato de tercerizacion existan plazos más largos que en una compra-venta comercial, en especial cuando existan inversiones involucradas o curvas de aprendizaje muy largas y costosas. Debemos tener en cuenta que con nuestro aliado deberemos compartir información, conocimientos, planes operativos, es decir, tener confianza en forma mutua. También deberemos tener en cuenta “la química” (piel) en la relación y la compatibilidad Empresaria.


UN ATAJO PARA UNA MIRADA MÁS RÁPIDA Y EFICIENTE

 

La Cámara desarrolló en los últimos años, siguiendo las mejores prácticas mundiales, un “Código de Buenas Prácticas Empresarias” que toma en cuenta todos los puntos mencionados y además los certifica mediante el “Sello CEDOL”. Por ello otro atajo o camino a tomar es pedirles a los que se presenten a las licitaciones que puedan obtener esta certificación de gestión que es otorgada por dos estudios internacionales de renombre en el mundo de los negocios, Deloitte y KPMG, que ante la solicitud de los mismos operadores logísticos se presentan, a través de la Cámara, para verificar el cumplimiento de dicho Código de Buenas Prácticas Empresarias. De este modo, para la obtención de la certificación los operadores deben someterse a un riguroso análisis en el que tienen que alcanzar un determinado puntaje y, a diferencia de otras certificaciones, se otorga por tres años y es controlado en forma anual. Pasados los tres años se debe volver a recertificar, obteniendo un puntaje algo superior al de la vez anterior. Todo este proceso constituye un flujo continuo de chequeo de las buenas prácticas y es un modelo eficiente y eficaz de verificar el cumplimiento de las mismas. Al generador de carga le asegura que está contratando con una empresa que cumple con el Código, eliminando de esta manera las contingencias de todo tipo que se puedan presentar.
 
Este proceso de ninguna manera descarta a quien no tiene certificación al inicio de una relación. Lo que suelen hacer las empresas es tomar a su operador y recordarle la existencia de este código y darles un plazo para poder obtener el mismo. Hemos visto en el mercado que al que gana una licitación, por ejemplo de tres años, se les da un par de años para certificar su gestión, caso contrario no puede ingresar en la próxima licitación al efecto y esto, progresivamente, va permitiendo la extensión del Sello mencionado a mayor cantidad de oferentes, avanzando de esta manera hacia un regla más universal en cuanto a los códigos de buenas prácticas empresarias. Este Sello es efectivo, confiable, permanente, otorgado por entidades profesionales intachables y, sin duda, agrega valor a los servicios de las empresas que están certificadas, y a las que no, solo se les debe solicitar que ingresen en dicha evaluación

 

El Sello CEDOL constituye una MARCA DE GESTION EN LAS BUENAS PRACTICAS

 

EMPRESARIAS que reconoce el compromiso con la mejor gobernabilidad y transparencia de las empresas del sector de operaciones logísticas, y con él se quiere resaltar a aquellas empresas que respetan las reglas descriptas, buscando de esta forma desarrollar las mejores prácticas empresarias para ellas, para sus colaboradores, para sus clientes y proveedores así como para la comunidad en general. Por ello la importancia de que el mismo sea evaluado y verificado periódicamente por las consultoras antes mencionadas, que han asumido un compromiso de calidad para con la certificación de este instrumento.

(*) El autor es Contador Público, Dr. en Ciencias de la Administración, Director Técnico de Cedol, socio de Diagnóstico y Coaching Logístico, Presidente de Soporte Logístico, docente universitario, escritor y articulista en la materia.


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