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Crear valor a todo costo

 |   15 de junio del 2015

La competición por la innovación es un desafío contemporáneo para empresas de todos los sectores de actividad y el área de operaciones no escapa a este fenómeno, de hecho emergen de ella programas de innovación enfocados en la creación de valor con una visión sistémica. Las herramientas de gestión por valor apuntan a poder comparar diferentes iniciativas o acciones tomando como criterio principal el valor agregado o quitado para el cliente.

Las técnicas y herramientas tradicionales de mejora continua ya no alcanzan para hacer frente a los requerimientos cada vez más importantes en materia de reducción de costos, extensión del ciclo de vida, diferenciación de producto o excelencia de calidad. Esto explica en gran parte la emergencia de programas de innovación gestionando por el valor con rasgos comunes: una gestión sistémica del proceso de generación de ideas, evaluación, decisión e implementaciones de múltiples innovaciones incrementales o, en ciertos casos, de innovaciones de ruptura.

 

CONTEXTO Y CUESTIONAMIENTOS CLAVES

 

La innovación no ha disminuido ni en su importancia ni en su grado de dificultad. Estas son las conclusiones que resalta la consultora BCG1 en su encuesta 2014 sobre las empresas de clase mundial más innovadoras. No debería sorprendernos cuando adoptamos una definición de la innovación como la emergencia de un producto, proceso, servicio o nueva modalidad de organización que resulta de una confrontación entre fuerzas antagonistas (necesidad de progreso o ruptura vs. restricciones). ¿Cómo conciliar competitividad con incrementos en los costos de ventas de un producto manufacturado? ¿Cómo hacer emerger nuevos conceptos y conocimientos para crear objetos desconocidos? Estas son las preguntas que deben contestar a diario las áreas implicadas en la gestión de la innovación. Frente al impacto de la inflación sobre los costos productivos, las políticas intervencionistas que restringen los márgenes de maniobra, la necesidad de progresar en el mejoramiento de la calidad o adaptarse constantemente a una demanda comercial fluctuante, emergen nuevas prácticas de gestión de innovaciones con el área de operaciones como protagonista central. Las mismas difieren de los estudios “clásicos” focalizados en las fases de desarrollo y del gran número de trabajos sobre los métodos japoneses de mejora continua (esencialmente basados en el sector automotriz, con Toyota a la cabecera de los modelos de gestión de producción “frugal”).

 

MODELOS DE GESTIÓN ENFOCADOS EN LA CREACIÓN DE VALOR

 

El modelo tradicional de innovación o “cerrado” (Cooper, « winning at new products » 1986), representado por un túnel por el cual transitan dentro de los sectores de investigación y desarrollo linealmente las nuevas ideas hasta llegar al mercado, aparece como reducido y sobre-simplificado. El modelo de innovación “abierto”2, representado por un cono dentro del cual transitan las ideas hasta llegar al mercado, y caracterizado por la búsqueda de conocimiento de I+D (y no solamente de tecnologías) y el “spin-off” de las buenas ideas fuera de la compañía (valorizar la creación sin que llegue al mercado como producto terminado) se ha impuesto en la mayor parte de las empresas innovadoras de clase mundial. En el área de operaciones emergen programas de innovación enfocados en la creación de valor con una visión sistémica y que se apoyan en cinco pilares fundamentales:

 

  • Un objetivo/meta que defina una línea directriz: La reducción de un costo de ventas de un cierto % o reducir la no calidad en una cierta línea de producción. El desafío debe ser ambicioso pero realista para lograr una máxima adhesión.

 

  • Metodologías de generación de ideas transversales y de alto valor agregado (pepitas) que permiten crear verdaderas rupturas, apoyándose en benchmark externos. Es común ver en la industria automotriz workshops de generación de ideas alrededor de productos de la competencia, parcial o completamente desarmados, con participación activa de todas las áreas con el objetivo de colectar ideas.

 

  • Una dinámica en la toma de decisión con equipos transversales y “empowerment” de la dirección. Una vez generadas las ideas, se descartan las que no son viables y se estudia la pre-factibilidad de las ideas seleccionadas. El proceso puede llevar una o dos semanas máximo hasta la toma de decisión, con el respaldo del top management.

 

  • Una organización ágil y con fuerte implicación de todas las áreas, que permite desplegar herramientas y estándares comunes en los diferentes centros operativos y responsabilizar a los directores de operación/producción del éxito del programa.

 

  • Gestión por porfolio con un presupuesto dedicado que permite pilotear los riesgos y realizar tareas de “prototipado” de conceptos antes de confirmar su viabilidad operativa. Las ideas pueden venir desde adentro como desde afuera y exigen un observatorio tecnológico o de las mejores prácticas del sector.

 

Introducidos inicialmente por las empresas japonesas, las herramientas de gestión por valor apuntan a poder comparar diferentes iniciativas o acciones tomando como criterio principal el valor agregado o quitado para el cliente. Esto permite comparar dos productos aunque no sean equivalentes y resaltar las diferencias percibidas por el cliente. Más aún, hacen la diferencia frente a los métodos clásicos de reducción de costos, efectivos en el corto plazo pero potencialmente destructores de valor sobre el mediano y largo plazo.

 

LOS EJES DE TRABAJO PRINCIPALES

 

El estudio del BCG cita no menos de 10 fuentes de innovación: desde semilleros internos, pasando por sugerencias de clientes, vigilancia tecnológica y comercial, consultoras externas, adquisición de licencias, foros de empleados e inclusive proveedores de piezas o tecnologías. Para canalizar efectivamente los programas de innovación es primordial definir ejes de trabajo que guiarán los equipos transversales. Podemos citar cuatro principales:

 

 Reducir la diversidad y optimizar el contenido producto: Las necesidades del cliente evolucionan y hacen necesario un examen detallado de las versiones menos vendidas o colores menos utilizados. También se procura compensar el enriquecimiento producto, propio de las fases de madurez en el ciclo de producto, quitando contenido “no valorizado” en zonas donde el cliente es menos sensible. Estas iniciativas son ampliamente utilizadas en las automotrices, que revisan constantemente el contenido producto de sus vehículos en producción de serie. Poner una rueda de auxilio de menor tamaño, retirar  funciones no valorizadas o esenciales en una cierta versión son acciones cuidadosamente estudiadas para contener el costo de ventas.


 Revisitar el plan de suministros: Este eje prioriza la definición de nuevas estrategias de compras como la búsqueda de proveedores sustitutos, la integración local rentable de piezas o consumibles, la asistencia técnica hacia los proveedores locales para incrementar su eficiencia, reingeniería y revisión de contenido justo y, por último, la sustitución de materiales. La participación de ingeniería, calidad y control de gestión es fundamental a la hora de salir a desarrollar proveedores alternativos. Un ejemplo clásico es el desarrollo de proveedores alternativos una vez finalizado los períodos de garantía de un equipo o maquinaria.


 Optimizar la performance del sistema industrial: Se trata aquí de potenciar las acciones de progreso y evaluar nuevas oportunidades en el ámbito del sistema industrial. Típicamente, partiendo aguas arriba de la cadena de valor o ciclo productivo, los equipos evaluarán la necesidad de internalizar o externalizar (Make or Buy?), evaluar la factibilidad técnica y económica de una etapa del proceso o identificar y resolver los cuellos de botellas. También se priorizan acciones de optimización de la productividad en borde de línea (gracias a las nuevas técnicas y herramientas de logística interna). Para los costos de mano de obra (directos o indirectos) es crucial contar con benchmarks tanto internos (entre sitios de un mismo grupo) como externos (inteligencia o acuerdos) para movilizar los equipos en la búsqueda de soluciones innovadoras. La calidad no escapa a esta lógica, buscando a todo precio eliminar el scrap productivo o, cuando no quedan alternativas, de comercializar los residuos. Como ejemplo y ante repetidas quejas de clientes y una revisión integral del proceso, se determinó que era mejor aplicar una nueva tecnología de lacas (más onerosa) pero que reduzca todos los re-trabajos aguas abajo del proceso hasta la entrega del cliente.


 Logística externa (outbound): Este eje se focaliza en la integración logística de piezas y productos terminados. Los elevados costos logísticos hacen necesario revisitar los itinerarios y flujos logísticos utilizando las nuevas herramientas de simulación. Como ejemplo, es notorio la colaboración entre compañías (inclusive competidores) para evitar los retornos de transportes (típicamente contenedores) vacíos entre centros de producción y centros de exportación o importación.

 

ORGANIZACIÓN Y PILOTAJE: LA IMPORTANCIA DE LA EJECUCIÓN

 

Las últimas encuestas muestran que la tasa de mortalidad de las ideas que emergen de un proceso de innovación sigue siendo muy alta (alrededor de 84%) y sitúan claramente la ejecución como uno de los obstáculos principales. Existen varias métricas de éxito de una innovación, siendo la satisfacción del cliente, el incremento de los márgenes y el porcentaje de ventas de los nuevos productos los tres principales


Como mencionamos más arriba, una de las condiciones de éxito se basa en la utilización de organizaciones matriciales, de comprobada efectividad en la gestión de proyectos, que permiten estructurar los programas de innovación gestionados por valor agregado, responsables desde el impulso inicial hasta la concreción de los resultados esperados. Es común observar programas de innovación estructurados alrededor de un comité de pilotaje central con un sponsor de la alta dirección por cada eje de trabajo, una organización matricial propia en cada sitio, un líder de innovación (o líder de mejora) y la participación efectiva de áreas productivas y funciones soporte (control de gestión, calidad, abastecimiento, post-venta, etc.). A diferencia de las estructuras proyecto, los equipos de innovación trabajan sin un horizonte temporal definido, iniciando sus actividades desde el momento en que el producto es introducido en serie o una unidad productiva entra en operación comercial, y acompañan todo el ciclo de vida.

 

CONCLUSIÓN

 

Innovar durante la acción es, en apariencia, una dinámica difícil de conciliar. La emergencia de programas de innovación gestionando por valor muestra que existen vías posibles. No se trata de una moda pasajera sino de una necesidad imperativa para seguir compitiendo en mercados y entornos cada vez más exigentes. Tomada en forma aislada, es probable que cada idea que logra concretarse cree un valor marginal. Sumadas y potenciadas mediante una organización adaptada, los programas de innovación por valor agregado favorecen la emergencia de profundas rupturas, promueven el trabajo transversal entre diferentes áreas y dinamizan a toda la cadena de valor.

 

REFERENCIAS
1. https://www.bcgperspectives.com/most_innovative_companies
2. Chesbrough (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology

 

(*) El autor es Ingeniero Aeronáutico graduado de la Universidad Nacional de la Plata. Completó sus estudios de grado con un Master (D.E.A.) en Gerenciamiento de Proyectos, en la Université Paris IX Dauphine (Paris). Actualmente se desempeña como Director de Estrategia, IT y SIG para la firma Genneia. Asimismo, es profesor asociado al ITBA en sus programas de formación de posgrado.


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