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Cuando la cinchada tira para el mismo lado

 |   16 de agosto del 2016

Mediante la coordinación colaborativa entre los diversos integrantes de una cadena de suministros, con el foco en el éxito del cliente, es posible alcanzar un claro liderazgo competitivo. Existen diversas y conocidas herramientas metodológicas capaces de maximizar la productividad de la cadena de suministros, pero éstas solo serán realmente efectivas a partir del trabajo colaborativo de los integrantes de la cadena enfocados en el éxito del cliente.

Buscando en los libros, el juego de la cuerda, juego de la soga, tira y afloja, batalla de fuerza o cinchada es un juego o deporte que pone a dos equipos, uno contra el otro, en una prueba de fuerza. Aunque resulte curioso, fue deporte olímpico entre 1900 y 1920. Dos equipos de ocho participantes, cuyo total no exceda un peso máximo determinado para la clase, se alinean al final de una soga (de aproximadamente diez centímetros en circunferencia). La soga es marcada con una línea central y dos marcas a cuatro metros de cada lado del centro de la línea. El equipo comienza con la línea central directamente sobre una línea marcada en la tierra, y una vez comenzado el concurso (el jalado), intentan jalar al otro equipo hasta que la marca más cercana al equipo oponente cruce la línea central, o cuando cometan una falta (cuando un miembro del equipo cae o se sienta).
CADA CUAL ATIENDE SU JUEGO
Este deporte o juego –dejo al lector este debate intelectual- inmediatamente genero una visión metafórica en mi mente y, por ende, una singular conclusión: “Igual que hoy en la mayoría de las Supply Chain o Cadenas de Suministros”. Usted pensará “este hombre no tiene mejor idea que estas comparaciones descabelladas”. Le confieso que, después de 35 años gestionando cadenas de suministros, la visión se construye sola. Haciendo un puente con la imaginación entre nuestra cinchada y el comportamiento de los “players” o participantes de la Cadena de Suministros, vemos a cada uno de ellos jalando de la soga para tener un poco más de ella. Sacándole al otro un poco de soga, terreno o beneficio…, obviamente sin mirar al cliente o consumidor final. Es la típica ecuación de suma cero de la economía: “lo que uno gana, lo pierde el otro”. En Cadena de Suministros, también. Sin embargo, ambos se olvidan de un párrafo escrito por mí en una nota cuyo título original es “Servicio Logístico al Cliente, o… ¿Cuántos huevos hay en una docena?”: “Mientras que el servicio al cliente tradicional se enfoca en alcanzar patrones operacionales internos, una cadena de abastecimiento realmente controlada por las relaciones se enfoca en establecer el éxito del cliente”. Y más adelante digo: “Las cadenas de abastecimiento diseñadas para alcanzar proporciones únicas de valor al cliente, tienen el potencial de convertir los artículos en soluciones de valor agregado”. El párrafo anterior debe ser leído o interpretado como Gestión Colaborativa de la Cadena de Suministros, o bien, “cinchar todos para el mismo lado”. Hacia fines de 2013 muchos lectores habrán podido leer otra nota de mi autoría cuyo título original es “Gestión Colaborativa de Stocks: Cuando 1+1 = 1” y demostró cuantitativamente cómo la gestión colaborativa de stocks generaba importantes ahorros en inversión de capital, costos y gastos asociados.
CAMBIANDO DE PERSPECTIVA
¿Cómo hacemos para que toda la Cadena de Suministros jale en la misma dirección? Buscar lograr la rentabilidad empresarial (la medida de productividad de las empresas) mediante la negociación o regateo de la economía de suma cero parece ser la visión más corriente en el ámbito empresario. Pero recuerde que, si usted piensa o actúa así, puede guardar esa visión en un cofre pues es una antigüedad. Es más, como el salmón… nada contra la corriente. Ahora bien, ¿dónde se generan reales oportunidades de mejora con espíritu “win-win” (ganar-ganar) en la Cadena de Suministros? Pues, en la sincronización de la misma. Es allí donde pueden generarse ahorros en inversiones en capital de trabajo, inversiones en activos fijos y reducción en costos y gastos periódicos (fijos).
EL LEAD TIME LOGÍSTICO
La bibliografía indica que el “Order Lead Time” o “Tiempo de Espera” de una orden o un pedido es un parámetro característico de una red de logística. Es el tiempo que transcurre desde que el pedido es puesto en el sistema (Fecha de Ingreso de la Orden) hasta el día que el cliente desea el material en su sitio (Fecha Deseada). Esta métrica es útil para que las empresas entiendan el comportamiento que sus clientes tienen para poner órdenes en su sistema, ayudándolos a diseñar modelos más rentables que cumplan con las necesidades reales de sus clientes. Ahora bien, haga el lector extensivo este concepto pero pensando así: “Lead Time Logístico (LTL) es el tiempo que se tarda en aprovisionarse, hacer y entregar el producto al cliente final. Se acorta eliminando inventarios y cuellos de botella (esto es Set-up´s o tiempos de preparación). A menor LTL, mayor flexibilidad. El inventario debe ser último recurso. Las esperas, también”.
Imagine poder diseñar un proceso donde solo tengan lugar las actividades que agreguen valor a la percepción del cliente, eliminando esperas y actividades que no agreguen valor pero, a través de toda la cadena. Poderoso, ¿verdad?
Imagine ahora que esta idea apunta solo al éxito del cliente. ¿Quién sería capaz de competir contra esa cadena y sus players?
¿QUÉ HICIMOS EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT? 
Veamos esas acciones desde la ortodoxia de algunas de las herramientas metodológicas disponibles:
1. El CPFR, del inglés Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (Planeamiento Colaborativo, Pronóstico, y Reabastecimiento) es una gestión en la cual los participantes de la cadena de suministro colaboran en la elaboración de las previsiones de ventas y los planes de reabastecimiento para tener una visibilidad más precisa de la demanda prevista y satisfacer la demanda futura. Este proceso permite mejorar la sincronización de las acciones relativas a las previsiones de las ventas y la planificación de los suministros de todos los participantes. Permite reducir el nivel de existencias y mejorar la tasa de servicio frente al cliente final.
2. El Inventario Administrado por el Vendedor (conocido en inglés como “vendor managed inventory” o por sus siglas VMI) es una familia de modelos de negocios en la cual el detallista de cierto producto suministra información sobre ventas e inventarios al proveedor. El proveedor por su parte suele asumir la responsabilidad sobre la administración de los inventarios y toma las decisiones sobre los tamaños de los pedidos y las fechas de despacho. La información entre ambos agentes de la cadena de suministro generalmente fluye a través de un sistema de intercambio electrónico de datos u otra red electrónica, de manera que está actualizada permanentemente. Este es uno de los modelos de negocios exitosos implementados por Wal-Mart, Home Depot y algunos otros grandes almacenes a partir de la década del ochenta. Algunas compañías petroleras también han implementado este sistema para abastecer las estaciones de servicio. En este modelo, el proveedor se beneficia por un mayor conocimiento de la demanda y un contacto más directo con sus clientes, mientras que el distribuidor detallista reduce el riesgo y los costos de mantener inventario. Respuesta Eficiente al Consumidor (Efficient Consumer Response) es ejemplo de esta visión.  
3. Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo que apunta a la eliminación del desperdicio. El desperdicio puede definirse como: “cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto” (Suzaki, 1985). Así, los reprocesos, las esperas, los stocks, los fletes de reubicación, los re manejos, las capacidades ociosas, entre otros, pasan a mirarse como desperdicios. Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: “…al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás somos capaces de entender cómo finalmente las piezas terminaron encajando…”. JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción y distribución que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difíciles de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Las Practicas Lean son parte de este planteo.
4. Etc.
5. Etc.
Y existen muchos más. Sin embargo todos estos métodos pueden ser englobados en una única idea: “Sincronización, o sea, la puesta a disposición de los recursos en el justo tiempo en que son requeridos. Ni antes, ni después”. Si esta formidable batería de recursos es puesta a disposición de lograr la productividad de la Cadena de Suministros, y estos logros son volcados al cliente…, sin duda, aquel que lo haga, mantendrá el liderazgo competitivo. Solo hace falta el coraje de los players o integrantes de la cadena de Suministros.
UN BROCHE FINAL
Le ruego al lector que interprete mi mensaje de que, el presente artículo, no pretende agotar sino iniciar un camino donde la visión de la Cadena de Suministros Integrada y Colaborativa esté orientada a la generación del éxito de cliente. Si logré ese mensaje en usted me siento satisfecho, y le deseo buena suerte con su nuevo rol transorganizacional. Usted decide.
(*) El autor es Contador Público y Doctor en Ciencias de la Administración. Es Socio en Breccia, Poverene & Asoc., Consultores en Logística. Es Socio de Breccia S.A., Operador Logístico. Director del Programa Specialization in Supply Chain, Operations & Procurement de ADEN International Business School y UC Irvine (USA). Es Director del Programa Integral de Logística en GS1.

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