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El plan de abastecimiento

 |   16 de octubre del 2015

El adecuado planeamiento de las actividades, acciones tácticas o estratégicas del plan integrado de negocio (PIN) es uno de los factores claves de éxito de las organizaciones. A veces se soslaya el costo total resultante de las decisiones adoptadas, se pierde conectividad entre deseos, aspiraciones (como incrementar ventas, reducir costos, etc.) y las acciones concretas para lograrlas. Parafraseando a Antoine de Saint-Exupery, “fijar un objetivo sin un plan es simplemente… un deseo”.

En la etapa de diseño y elaboración de este plan es cuando disponemos de las mayores oportunidades de impactar sobre los recursos necesarios, los costos involucrados, influenciar la correcta implementación, ejecución de lo planeado, por ejemplo, en la cadena de suministros (Ver Diagrama 1).


El PIN generalmente se enfoca en los recursos financieros, de ventas, marketing,  producción, recursos humanos y, muchas veces, el de abastecimiento se deja de lado asumiendo que será su natural consecuencia y el área responderá naturalmente a las necesidades de bienes y servicios de terceros que se requieran oportunamente. Como resultante no se prevé, no se elabora, o no resulta imperativo elaborar un plan integrado de abastecimiento (“PIA”), detallado y permanentemente actualizado, para materializar las compras de materiales y servicios incluyendo los logísticos. Este plan, armonizado con el resto de la organización, es clave para la implementación de óptimas estrategias de abastecimiento de materiales y servicios de terceros y, en consecuencia, un mejor servicio, mayor satisfacción de clientes internos y externos, eficiencia y efectividad del área, Por el contrario, su ausencia o sus falencias conllevan a compras y contrataciones reactivas, urgentes, repetitivas, mayor stress del área, conflictos con proveedores, clientes internos y  externos.
 
¿QUÉ ES UN PLAN DE ABASTECIMIENTO?

 

Se trata de un enfoque sistemático para planificar los abastecimientos de materiales y servicios de terceros, asegurar su efectiva y eficiente materialización.


Una herramienta para ganar y registrar compromiso, apoyo de los clientes internos y externos de abastecimiento. Es un plan concreto de acciones previstas con un horizonte a mediano plazo (usualmente 12, 18 a 24 meses) en el que se definen:

 

  • Los materiales y servicios de terceros que necesitará la organización (cantidad, monto previsto) en el período en cuestión y los que no necesitará (ej.: desinversiones, etc.)
  • Cómo se necesitan (ej.: alquilar o comprar, completos o semi-terminados, nacional o importado, etc.)
  • Cuándo se necesitan (fechas, frecuencia)
  • Recursos necesarios.
     

Interrogantes a satisfacer para elaborar un buen plan:

 

  • ¿Por qué se necesitan ciertos materiales y servicios de terceros? (plantear la posible re-ingeniería del requerimiento)
  • ¿Cómo afectan las variables externas? (Análisis de Porter)
  • ¿Cómo manejar mejor las variables bajo mi control? (ej.: planes de mantenimiento, servicios habituales)
  • ¿Qué costo / precio tendrán los materiales y servicios en el próximo período?
  • Mantener o no a los actuales proveedores y contratistas? (Anticipar la estrategia de compra)
  • ¿Hacer o tercerizar?, ¿licitar o negociar?, ¿comprar o alquilar?, ¿duración del contrato?

 

Algunos tópicos que se presentan:

 

  • El planeamiento está basado en un pronóstico y como tal siempre tendrá errores, pero hay variables que la empresa puede (o debería) manejar, como por ejemplo: Diferentes escenarios posibles (ej.: ventas “mínimas”, introducción de nuevos productos) – Materiales y servicios a contratar que pueden ser independientes del giro del negocio (ej.: mantenimiento, limpieza, vigilancia etc.) – Prever la incertidumbre de, por ejemplo: “si nos adjudican tal obra o contrato”, “si vendemos más o menos de lo esperado”, etc. Puede “segmentase” entre otros por probabilidad de ocurrencia de ciertos eventos.
  • Debe ser flexible, ágil, dinámico, estar permanentemente actualizado, “vivo” (planear, revisar, replanear, ajustar). Instaurar la mecánica “PDCA” (ver Diagrama 2). 
  •  “Timing” (desfase de eventos previstos) y diferencias entre cantidades y costos previstos y los reales pueden resultar muy perjudiciales para la organización.
  • En muchas organizaciones el plan de abastecimiento se perfecciona luego de tomadas las decisiones de producir e invertir, cuando debería formularse conjuntamente.
  • Tener un plan perfectible por cierto es mejor que no tenerlo.  ¡Sin un plan estaremos 100% errados!

 

LAS VENTAJAS

 

Un buen planeamiento de las compras implicará:

 

  • Mejores comunicaciones, claves para mejores negocios de la empresa y servicios del área.
  • Mayor pro-actividad, foco en lo estratégico, lo más importante. Menos emergencias, compras urgentes.
  • Mejor uso de los recursos y utilización del capital de trabajo (menores stocks, bienes en tránsito, etc.).
  • Un adecuado manejo de la demanda interna y externa (base y variaciones). Mejor preparación y ejecución ante diferentes escenarios.
  • Mejor “timing” que resultará más favorable a la empresa (ej: minimizar compras en picos de demanda, maximizar contra-estación, etc.)
  • Mayor flexibilidad, adaptabilidad, resiliencia de la cadena de suministros a dichas variaciones.
  • Las requisiciones de compra no resultarán una sorpresa para el comprador sino el “kick-off” de la estrategia definida, acordada (salvo imprevistos, urgencias)
  • Mejor manejo del capital de trabajo. Reducción del TCO (costo total de la propiedad) de los bienes y servicios involucrados y de la carga administrativa para satisfacerlos (reducción y nivelación de los recursos involucrados)
  • Mejor servicio al cliente interno y externo. 
  • Permitirá “conectar” la estrategia de suministros con las cuestiones tácticas y operativas de las demás áreas.

 

 Algunos “tips” de implementación, buenas prácticas:

 

  • Un  buen plan de suministros debería abarcar al menos el 80% de las inversiones y gastos relacionados con proveedores y contratistas.
  • Identificar todas las inversiones y gastos de terceros (ej.: servicios legales, financieros, compras menores, etc.), que podrían ser gestionadas por el área de abastecimiento con valor agregado.
  • Debería satisfacer entre otras, las siguientes inquietudes: ¿Cómo afectan a mi plan las variables externas? (Porter) – ¿Cómo manejar mejor las variables que están completamente bajo mi control? (ej: planes de mantenimiento, servicios) – ¿Qué costo / precio tendrán los materiales y servicios en el próximo período? – ¿Mantener o no actuales proveedores, licitar o negociar?, ¿duración del contrato?
  • Debe monitorearse periódicamente su eficacia. Definir y medir factores clave, “KPIs” relacionados. Algunos ejemplos: ¿Cuáles fueron los mayores desvíos presupuestarios? Aprender de los mismos y evitar repetirlos – ¿Cuánto se compró acorde a lo planeado? (calidad del planeamiento: compras no planeadas / compras totales) – Monto gestionado por otras áreas sin recursos profesionales de abastecimiento) versus el total involucrado en compras y servicios de terceros – Compras urgentes, en plazos menores a los de normal gestión (monto y cantidad de operaciones).
  • La exitosa planificación de los suministros sólo será  posible si existe un compromiso de todos los involucrados.

 

Como dijera Dwight D. Eisenhower: “Al prepararme para la batalla, siempre me he encontrado con que los planes son inútiles, pero planear es indispensable”.

(*) El autor es CPM, CPIM; es actualmente consultor de empresas y capacitador en temas relacionados con cadena de suministros. claudionlopez@gmail.com 


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