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Elementos necesarios para una planificación exitosa

 |   23 de abril del 2012

La función del “Planificador de la producción y Necesidades de Producción” es de vital importancia y resulta fundamental para adaptarse a las diversas coyunturas.

Laboratorios Poen, empresa farmacéutica de origen nacional elaboradora de colirios y semisólidos oftálmicos, destina su producción para satisfacer la demanda tanto del mercado local como internacional. Un cumplimiento de excelencia en el abastecimiento de sus productos ha caracterizado a esta empresa durante los últimos años.

Dentro de la cadena de suministros, la Planificación de la Producción y Planificación de las necesidades de Materiales son dos eslabones fundamentales para abastecer en tiempo y forma la demanda, y lograr ese cumplimiento de excelencia. Es además un componente clave para optimizar los costos de producción, almacenamiento e inventario, a partir de la adquisición y elaboración de cantidades adecuadas de insumos, materias primas y productos, en el momento adecuado.

A lo largo de estos años han tenido que amoldarse a las distintas coyunturas, para poder evitar tanto quiebres de stock ante el crecimiento de la demanda, como la existencia de sobre-stocks frente a una disminución de la misma.
Gustavo Millauro es, desde hace 10 años, responsable de la planificación de esta compañía, y nos comenta su experiencia a lo largo de su gestión.

Énfasis Logística: ¿Cómo es la composición de la demanda del laboratorio?
Gustavo Millauro: La demanda del laboratorio se compone según el destino de la mercadería. Para el mercado internacional: pedidos puntuales por producto con  fecha y cantidad, modificables previo análisis de factibilidad. El rango de aceptación para cada pedido es de +/- 5% de la cantidad solicitada.
Para el mercado local: mediante Forecast o Estimados de Ventas, donde también   pueden surgir ventas especiales o licitaciones no incluidas en los estimados.

É. L: ¿Qué características particulares presenta el rubro farmacéutico?
G.M.: Eb nuestro caso, las particularidades que inciden en la gestión de Planificación de la Producción, ya sea por tratarse de productos farmacéuticos o por nuestra organización interna son:
Obsolescencia: Al tratarse de productos farmacéuticos, los mismos tienen un tiempo de vida útil fijado previamente en función de estudios de estabilidad; en nuestro caso 24 meses para la mayoría de los productos. Desde el punto de vista comercial los mismos deben entregarse en los distintos puntos de venta con un vencimiento mayor a los 12 meses.
Lead Time de análisis: Al tratarse de productos estériles debe aguardarse 20 días para su aprobación y comercialización. Por lo tanto un producto de  24 meses ingresará al mercado con 23 meses de vencimiento. El líneas generales todos los tiempos que transcurran desde la elaboración de un producto  hasta su llegada a los puntos de venta ocasionan una “perdida” en la vida útil del mismo.

Lotes fijos: Sólo es posible elaborar lotes de granel por cantidades fijas, previamente validadas y aprobadas, por lo cual si un lote cubre el 90% de nuestras necesidades no es posible elaborar un lote sólo por la cantidad restante, sino un lote completo.
Diversificación: En nuestro caso cada lote de producto elaborado puede acondicionarse de 11 maneras diferentes según su destino (país) o tipo (presentación Muestra Médica o presentación venta). La demanda de un  producto terminado permite sólo en muy pocos casos acondicionar un lote en una sola presentación.

É. L: ¿Cómo es la tarea de análisis del planificador?
G. M: Toda Empresa funciona como un conjunto interrelacionado de partes, donde cada una de ellas tiene una función específica en pos de un objetivo común. Ese objetivo común es brindar u obtener la satisfacción del cliente a través de sus productos o servicios.
Es decir que una empresa no es más ni menos que un sistema.
En una empresa ya constituida y con los recursos necesarios para su funcionamiento,  la información es el punto de partida para que la misma funcione correctamente.
La informatización de las empresas requiere de la implementación sistemas que reflejen y representen cada una de las partes que la integran y toda la información necesaria, completa y actualizada, ingresada en sus bases de datos.
La eficacia (hacerlo correctamente) y la eficiencia (hacerlo al menor costo posible) dependerán, entre otros factores, del análisis de la información.
El planificador es “presa” de dicha información y de la exactitud de la misma para obtener los mejores resultados. Es necesario contar con la información tanto de proveedores internos y externos en cuanto a capacidades, restricciones y tiempos asociados. El incumplimiento o las desviaciones que se produzcan podrá no ser consecuencia de una falta de producto en el mercado pero afectará la rentabilidad de la empresa.

Las principales variables con las que debe contar un planificador para realizar sus tareas son:

•    Forecast y pedidos.
•    Estructuras o Fórmulas.
•    Rendimientos.
•    Tiempos: Todos los necesarios para cumplir cada etapa: Transporte, Entrega de proveedores,  Manufactura, Análisis, Preparación, Documentación.
•    Obsolescencia.
•    Capacidad de almacenamiento.
•    Capacidad de producción: De acuerdo a cada contingencia que pueda presentarse.
•    Lotes óptimos de producción,  lotes óptimos de compra y lotes mínimos de compra.
•    Costos (Productos, Insumos y Materias Primas, Almacenamiento).

De acuerdo a la estructura formal de cada empresa es posible que parte de esta información sea analizada por otro sector, pero en ese caso la misma llegará igualmente pero en forma indirecta. También es posible existan otras, como ser presupuesto financiero y que el  Planificador deba programar los ingresos y recursos en función de dicho presupuesto.

Con esta información el planificador deberá:
•    Determinar las fecha de elaboración de cada lote de producción.
•    Determinar la diversificación o acondicionamiento final de cada lote a elaborar.
•    Efectuar a Compras la requisición en fecha y cantidad de insumos y materias primas necesarias para la elaboración de los productos.
•    Analizar, de acuerdo a las capacidades de producción y estacionalidad de la demanda, los corrimientos en fecha más convenientes para asegurar el abastecimiento de los productos al menor costo.
•    Considerar los márgenes de seguridad necesarios, en función de las desviaciones de cada variable
•    Analizar las desviaciones existentes a fin de complementar las tareas de actualización de la información.
•    Determinar las cantidades a elaborar considerando los índices e indicadores establecidos como ser costos de inventarios máximos y rotación de inventarios, por ejemplo.


É. L: ¿Cuál sería la situación ideal?
G. M: En este punto consideraría dos situaciones diferentes; situación ideal y  situación óptima.
 Situación ideal sería la inexistencia de desviaciones sobre cada una de las variables. Forecast y pedidos sin variaciones, rendimientos del 100%, cumplimientos de entrega (tanto de proveedores internos como de proveedores externos) en tiempo y forma. Posibilidad de elaborar lotes óptimos de producción y de adquirir siempre lotes óptimos de compra.
Si esta situación ideal existiese el planificador pasaría a ser sólo una subrutina dentro del programa de producción.
 La situación óptima sería tener sólo desviaciones en la demanda controladas, acotando o eliminando las desviaciones sobre el resto de las variables.
El acotar o eliminar dichas desviaciones y la precisión de la información  es sumamente importante, no sólo porque simplifica las tareas de planificación, sino porque es un gran beneficio para la empresa  reduciendo costos de Mano de Obra (en toda la Cadena de Suministros), costos de producción; costos financieros y costos de almacenamiento.
Como ejemplo de las consecuencias que originan los errores de información, supongamos que tenemos que cumplir con una licitación que estipula un margen de entrega de +/-3% y donde cantidades mayores no puedan entregarse y cantidades menores o retrasos en las fecha de entrega sean penalizadas con descuentos sobre el  precio pactado.
Si nuestros rendimientos variaran por ejemplo entre un +/-6%, tendremos que  considerar en nuestro costo peor de las dos alternativas extremas posibles,  a fin de absorber los punitorios por faltantes de entrega o el decomiso de la mercadería sobrante.
Estas previsiones, obviamente, afectarán los costos finales, motivo por el cual es posible perder dicha licitación ante una competencia más eficiente.
Otro ejemplo sería suponer que tenemos que elaborar dos lotes de un producto para obtener 3 (tres) presentaciones diferentes, y obtenemos un rendimiento menor al esperado.
En nuestro caso, al tener que elaborar lotes por cantidades de granel preestablecidas y fijas, en la siguiente elaboración tendríamos que elaborar el faltante que hemos tenido. Aumentaremos entonces la diversificación del segundo lote lo cual impacta en el costo de producción o inclusive tendremos que elaborar un lote adicional, disminuyendo rotación de inventarios, aumentando los costos de almacenamiento y destinando recursos que posiblemente sean necesarios para otros fines.
Si bien estos ejemplos corresponden a una simplificación y exageración de una situación real, sirven como ejemplo para comprender la importancia de la información en casos reales.
Si consideramos que tener controladas las desviaciones permite un certero análisis y evaluación de los costos reales; en situaciones críticas o mercados muy competitivos, podríamos desarrollar nuevos clientes reduciendo el precio de venta de nuestros productos, sin riesgos producidos por costos ocultos.
Independientemente de la incidencia e importancia para la gestión del Planificador  de las desviaciones y falta de precisión, considero muy importante al hablar de situación óptima, recordar que deben evitarse todos los “tiempos muertos” que pudieran existir. No hay que olvidar que al elaborar un producto terminado cada etapa va agregando valor al mismo. Deben reducirse los tiempos aplicados en cada una de las etapas lo más posible. Un proceso productivo se retroalimenta con los ingresos producidos a través de la venta de nuestro producto terminado, una razón mas  para acelerar lo mas posible este ciclo.

É. L: ¿Qué estudios, experiencia o capacidades deben considerarse para desarrollar las tareas de planificación?
G. M: Considero que el aspecto de mayor importancia para desarrollar una tarea es el interés, el compromiso y la responsabilidad para con la misma. Luego entrarán en juego las habilidades, conocimientos, experiencia y medios, con los que podrá darse un valor agregado personal y/o desempeñar funciones  en entornos con distintos niveles de complejidad.
En nuestro país el 70% del empleo es generado por las PYMES, con lo cual queda claro que no es necesario contar con capacidades especiales para desempeñar una tarea habitual.
Considerar que sólo la experiencia o sólo el estudio son suficientes para cubrir un puesto es grave error.  Muchas veces escuchamos quienes dicen que por su  experiencia cuentan con todos los conocimientos necesarios para su función y que con ello superan a quienes han estudiado sobre el tema. En otros casos escuchamos quienes dicen que con los conocimientos adquiridos a través de sus estudios,  alcanzan para desarrollar eficientemente una tarea y superan a los experimentados.
Estudio y experiencia son complementarios. El conocimiento es escalable, y en esa escalabilidad del conocimiento la experiencia tiene un valor relevante.

Con respecto a los conocimientos necesarios para desarrollar eficientemente las tareas de Planificación de la Producción y Planificación de las Necesidades de Materiales de Producción, considero como las más importantes, y que en mi caso han sido de gran ayuda son,

–    Conocimientos en estadística que permitan analizar desviaciones, corregirlas y complementar la información necesaria para la Planificación.
–    Conocimientos en organización y administración que permitan el análisis de la información en su conjunto con sus interdependencias.

Experiencia no es sólo haber desarrollado una función durante un lapso de tiempo. Experiencia es haber efectuado o conocer una tarea en distintos escenarios, con diferentes problemáticas y para diferentes rubros.
En mi caso personal considero me ha ayudado tener experiencia en todos los puestos de la cadena de suministros, conocer las diferencias con otras empresas y rubros  y como complemento haber trabajado junto a sectores como Organización y Métodos.
La experiencia ayuda a la toma de decisiones adecuadas en forma rápida y concisa.

É. L: ¿Cuáles serían las acciones mas relevantes para una Planificación eficiente?
G. M: En general,  son las mismas que deben aplicarse en cualquier tarea y cada uno debe decidir cuales aplicar o agregar según su necesidad. Podemos considerar:

Simplificar tareas y modelos:
Un proceso puede ser complejo en sí mismo pero nosotros debemos simplificarlo. De esta manera obtendremos nuestros resultados más fácilmente, minimizando los errores y sin desgastar energía innecesariamente.
Complejo no es lo mismo que complicado. No es poco común  ver que procesos simples que son definidos y ejecutados en forma complicada con los riesgos y tiempos que ello implica.

Priorizar tareas:
Muchas veces no está a nuestro alcance, ya sea por factores internos o externos, llegar a la situación óptima deseada. Por ejemplo, y simplificando el concepto, saber que es mas importante, si correr el riesgo de dar un faltante de nuestros productos o que disminuya levemente nuestra rotación de inventarios.
También priorizar en función de las interdependencias con nuestros clientes internos y externos, ya que todo proceso debe ser  continuo, sin tiempos de espera.
 
Organizar tareas:
Debida a que la carga de trabajo generalmente no es lineal, podemos organizar nuestras tareas (de acuerdo a sus prioridades) y aplanar lo más posible esas curvas. Podremos adelantar y preparar el escenario para las etapas de mayor sobrecarga y de esa manera contar con los tiempos necesarios para el análisis evitando sobresaltos.

Identificar Puntos Críticos y establecer puntos de control:
El saber identificar los puntos críticos y establecer los puntos de control nos servirá para no malgastar nuestro tiempo en controles excesivos e innecesarios, encausar el rumbo en caso de errores y asegurarnos llegar al resultado final correcto.

No tener errores conceptuales:
Si tenemos errores conceptuales consideraremos que lo que estamos haciendo es correcto y tendremos como consecuencia un resultado final equivocado y contraproducente.

Asumir los errores:
No asumir un error es no darnos la posibilidad de mejorar nuestra gestión y aumentar nuestro conocimiento y experiencia.

Efectuar controles continuos y sistemáticos:
Asociado a los puntos de control e identificación de puntos críticos debemos efectuar un seguimiento constante de la evolución de nuestros productos y del mercado.

Compromiso:
Es fundamental el compromiso con nuestras tareas y poseer sentido común en la toma de decisiones, sin lo cual ningún conocimiento o experiencia tendrán sentido.

En todos los casos evaluar costo-beneficio de una decisión, tarea o cambio y efectuarlo en forma global.
Tener en cuenta que nuestras tareas se llevan a cabo en una empresa comercial. Es Existen excelentes profesionales con amplias capacidades técnicas respecto a su actividad, pero que no cuentan con una visión integral o que no poseen una visión comercial.

É. L: ¿Qué resultados han obtenido con esta planificación en la práctica?
G. M: Durante estos años se han presentado diferentes contingencias que hemos enfrentado con éxito:
•    No registramos faltantes de productos en el mercado desde el año 2002.
•    En el año 2005, duplicada la producción respecto al año 2002, mantuvimos a valor actualizado, el mismo Costo de Inventario de Insumos, Materias Primas y Productos Terminados.
•    Desde el año 2003 al año 2011 nuestras ventas totales se han incrementado en un 300% y el  sector se mantiene con la misma dotación de personal.
•    Por remodelaciones en nuestras instalaciones debieron adelantarse elaboraciones para hacer frente a las necesidades del mercado de aproximadamente 6 meses. Las decisiones a tomar debían contemplar las distintas contingencias (incrementos o disminuciones en las ventas), minimizando los riesgos. Como consecuencia de la crisis del 2001-2002 se produjo una importante caída en las ventas. Pudimos evitar pérdidas por decomiso de mercadería obsoleta y minimizamos los costos por reacondicionamiento de mercaderías (cambios de empaque/presentación).
•    No se detectan decomisos de productos por obsolescencia como consecuencia de errores en la determinación de los stocks necesarios.
•    En etapas de actualización de nuestros sistemas no era posible obtener la información necesaria para las tareas de planificación. Este proceso demoró aproximadamente 6 meses, debiendo definir tareas operativas y de control complementarias, armar nuestras propias bases de datos;  evitando quiebres de stock o sobrantes de mercaderías.


É. L: ¿Cómo puede evaluarse la gestión de planificación?
G. M: El uso de índices e indicadores es fundamental. Lo que no se mide no se controla y ese descontrol seguramente nos puede conducir a un camino equivocado.
Como en todos para efectuar una evaluación la misma debe complementarse con un análisis global, caso contrario,  podríamos evaluar incorrectamente una gestión. Si por ejemplo la rotación de inventarios ha disminuido en los últimos años, podríamos pensar inicialmente en un error de gestión. Pero si este cambio se produce por la necesidad de incrementar tamaños de lote (mayor cobertura) por no disponer de capacidad productiva para dividir las elaboraciones, no estaríamos frente a un error de gestión.
Si obtenemos como resultado que la gestión de un planificador de la producción es correcta,  considerando sólo que no han existido faltantes en el mercado, y no vemos que estamos decomisando productos por obsolescencia cometeríamos un grave error y lejos estaremos de la realidad.
Por nuestra parte podemos, y es conveniente definir adicionalmente nuestros propios índices e indicadores, como dato adicional a los indicadores logísticos que pueda considerar nuestra empresa. De esta manera controlaremos nuestra gestión y conoceremos nuestra evolución a través del tiempo.
 
É. L: ¿Qué factores posibilitaron estos buenos resultados?
G. M: Nuestra empresa ha crecido gracias al trabajo en conjunto de todos los sectores. Combinaciones de visión comercial-precio-calidad y cumplimiento han permitido este crecimiento sostenido en un mercado demandante.
Las empresas no sólo cuentan con recursos materiales, económicos y financieros; sino que requieren de Recursos Humanos para su funcionamiento. Estos conforman en sí otro sistema, que no se comporta de la forma estructurada y concisa de los sistemas formales.
De nada sirve elaborar un producto de calidad que por su alto precio final no tenga mercado. De nada sirve elaborar un producto a un precio competitivo si no responde a la calidad requerida por sus clientes. De nada sirve generar nuevos mercados si luego no tenemos la posibilidad de cumplir con sus entregas.
El equilibrio se logra a partir de un conjunto de individualidades que aplican sus conocimientos comprometidos con sus tareas, tienen claros sus objetivos  y conforman una unidad.
Toda empresa en expansión debe su éxito a todo un equipo de trabajo.


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