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Hacia el “espíritu de la colmena”

 |   8 de noviembre del 2016

La cadena de suministros comprende a un gran número de jugadores, de cuya coordinación y capacidad de trabajo en conjunto depende directamente su buen funcionamiento. Bajo la relación clásica comprador/vendedor el potencial para alcanzar la eficiencia operativa global está limitado, es por eso que el concepto de Supply Chain Management resalta los beneficios apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes.

La Supply Chain (Cadena de Suministros) está formada por todos aquellos procesos involucrados de manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las necesidades del cliente. La cadena de suministro incluye a los proveedores, los proveedores de los proveedores, los almacenes de Materias Primas (directa e indirecta), la línea de producción, almacenes de Producto Terminado, canales de distribución, mayoristas, minoristas, hasta el cliente final. Supply Chain Management es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente final con alta eficacia y eficiencia. Supply Chain Management (Administración de la Cadena de Suministros) atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe eliminar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. Así, Supply Chain Management representa una secuencia de tareas organizacionales e inter organizacionales y, por definición, debe ser óptima. Hasta aquí, este bloque presenta una dialéctica conceptual que se lee como una expresión de buenos consejos y deseos que imagina una gestión inter organizacional y organizacional sin sobresaltos. El único problema es el prejuicio inicial entre proveedores y clientes que, a lo largo de la misma, se sientan “frente a frente” en una negociación territorial que se basa en la Ley de Suma Cero de la Economía: “para que alguien gane…, el otro pierde”. Sin embargo, en Supply Chain, “para que alguien gane…, debe hacer ganar a todos”.
Las Leyes de la Colmena
Víctor Erice quería hacer una película que mostrara la situación política del país, hacer una alegoría política y reflejar una España convertida en un campo de concentración dirigido por tecnócratas(1). Erice recurre a una expresión de Maurice Maeterlinck para referirse a esa vocación gregaria que tienen los españoles en la España de Franco: el espíritu de la colmena: “En la colmena, el individuo solo es parte del todo. Toda la vida de ese individuo es la consagración total al ser perpetuo del que forma la sociedad de cada colmena. El individuo es absorbido por la colmena y la colmena por el provenir infinito de la raza”(2). En este entramado que es una colmena, cada individuo será valorado exclusivamente en cuanto a su labor para el conjunto. Se expulsa de la colmena a quien no cumpla las mínimas normas de adaptación y no aporte a favor de la colectividad: Ese espíritu que existe en la colmena hace que cada individuo colabore sólo por el bien de la comunidad. Al frente de esa comunidad existe una abeja reina. Pero aunque la abeja reina asume el liderazgo de la colmena, se ve también sometida a las leyes de ésta, y su presencia no es más que una labor a favor de la perpetuidad de su raza. No es la reina en el sentido estricto en que lo entenderíamos los hombres. No da órdenes, sino que se encuentra sometida, como el último de sus súbditos, a ese poder oculto y soberanamente sabio que llamaremos –tras tanto procuraremos descubrir donde reside- “el espíritu de la colmena”(2).
 
A pesar de todo, el mismo espíritu al que está sometida la reina, colabora en su perpetuidad. El grueso de la colmena defenderá a su soberana con uñas y dientes ante cualquier ataque del exterior, la alimentará y trabajará para ella incondicionalmente, incluso llegando a morir por ella. Maeterlinck se refiere a esa abnegación absoluta de las obreras por su soberana: todas la protegen, facilitan su huida, la defienden y abrigan con su cuerpo, le reservan la comida más sana y las últimas gotas de miel(2). El espíritu de la colmena es esa fuerza motriz desconocida que convierte a una comunidad en un sistema. El único argumento es el bienestar –el orden- del sistema y la continuidad del espíritu:
“El espíritu de la colmena”, ¿dónde está? ¿En quién se encarna? Dispone con discreción, y como sometido a un gran deber de la vida de todo un pueblo alado. De colmena a colmena no se conocen ni ayudan jamás(2). Ahora bien, le propongo al lector construir un paralelo con lo que Supply Chain Management debería ser.
¿Competir como adversarios o gestionar cooperativamente?
En la mayoría de las relaciones comerciales de hoy, los proveedores les venden a los consumidores. A menudo, hay un conflicto considerable en estos arreglos comprador/vendedor ya que las partes buscan la mejor transacción financiera. Ningún lado confía completamente en el otro. Los vendedores deben suponer las necesidades de los clientes ya que la información específica requerida o planeada no es compartida. En estas situaciones, el potencial para alcanzar la eficiencia operativa global está limitado, puesto que las firmas maniobran para obtener beneficios a corto plazo a expensas de sus socios comerciales. Sin embargo, el concepto de Supply Chain Management, resalta los beneficios apalancados de las firmas que colaboran para alcanzar metas comunes. La noción de arreglos cooperativos enfocados está revolucionando la forma en que las compañías trabajan juntas para modernizar el proceso distributivo. El potencial para la eficiencia global incrementada, como resultado de la duplicación y redundancia del trabajo que se ha reducido, están sorprendiendo. Desarrollar un comportamiento cooperativo ha sido el objeto de discusiones sustanciales. Sin embargo, estos comportamientos no están bien definidos en muchas compañías. Los gerentes de muchas firmas sienten que el cambio del comportamiento es extremadamente difícil de alcanzar. A menudo se encuentran hablando de colaboración mucho más de lo que realmente practican. Hay cambios que deben ocurrir para enriquecer la colaboración empresarial: 
Primero, la verdadera cooperación no está dominada por el servicio a una sola parte en el arreglo. Las relaciones cooperativas deben promover la confianza mutua y el valor necesitado para desarrollar y sostener operaciones y estrategias coordinadas. Debe haber una visión y objetivos compartidos entre los clientes y proveedores con respecto a la interdependencia y principios de colaboración. Los esfuerzos por alcanzar los objetivos deben enfocarse en proveer el mejor valor al consumidor final independientemente de dónde, a lo largo de la cadena de abastecimiento, exista la competencia. Esta perspectiva es la clave de la viabilidad de la Supply Chain a largo plazo.
Segundo, la colaboración exitosa requiere estructuras, encuadres y medidas que promuevan el comportamiento a lo largo de la organización. Las reglas y los acuerdos deben clarificar los roles de liderazgo y las responsabilidades compartidas, delinear los lineamientos para compartir la planeación propia y la información operacional, y crear enlaces financieros que hagan depender a las firmas del funcionamiento mutuo. También deben promover el compartir de riesgos y beneficios, al detallar de qué manera las bonificaciones y los costos son distribuidos a lo ancho de las firmas miembros. Este compartir refleja el compromiso a la creencia de que el funcionamiento empresarial individual está ligado al funcionamiento global de la Supply Chain. En adición, los lineamientos formales que definen las políticas operacionales y procedimientos colectivos para manejar los eventos inesperados y de rutina, deben ser derivados.
Finalmente, las firmas participantes deben dirigir los asuntos difíciles concernientes a la desintegración de las relaciones, anticipadamente de la necesidad real de disolver un arreglo en la cadena de abastecimiento. Aunque muchas relaciones cooperativas son voluntarias y, en efecto, pueden ser disueltas en cualquier momento, establecer procedimientos formales de retiro puede evitar disputas sobre los activos. Una cláusula concerniente a la duración y terminación de la relación les asegura a los participantes una ordenada desvinculación.
¿Integrarnos verticalmente o virtualmente?
Históricamente, las compañías han intentado reducir el conflicto en la cadena de abastecimiento al poseer niveles consecutivos en el proceso comercial. La estrategia comercial original de Henry Ford es un intento legendario de usar la propiedad para alcanzar la integración vertical de la cadena de abastecimiento. El sueño de Ford era la propiedad completa y la administración del proceso entero de creación de valor para reducir el desperdicio e incrementar la relevancia. Las plantaciones de caucho, embarcaciones y ferrerías convertían el hierro bruto en un automóvil terminado en 7 días.
El problema con la integración vertical es que requiere inversiones de capital tremendas y una estructura organizacional increíblemente compleja. Recrear la cadena de abastecimiento vertical de Henry Ford no es factible hoy. Así pues, las firmas deben aparejar la pericia y la interacción cooperativa de los miembros externos en la cadena de abastecimiento para lograr el éxito. 
Virtualmente, las operaciones de integración con los proveedores de materiales y servicios para formar un flujo laminar de trabajo interno y externo, sobrepasan las barreras financieras de la propiedad vertical, mientras retienen muchos de los beneficios. Si bien muchas firmas manufactureras y de ventas al por menor han trabajado tradicionalmente con operadores de servicios logísticos (3PL’s) para manejar los movimientos físicos de los productos, hay también una tendencia creciente a los procesos de contratación de fuentes externas (Outsource). El personal y las actividades de diseño de procesos están siendo provistos por terceros. El diseño de la información, recolección, mantenimiento y análisis son traídos de fuentes externas a los integradores internos de la información. La especialización del conocimiento se volverá cada vez más una actividad considerada a ser provista por terceros en la empresa virtual. Los beneficios del Outsourcing como competencia para enfocarse en el centro de los requerimientos comerciales, continuará llevando a las firmas de la integración vertical a la integración virtual.
Visión integral
Para avanzar hacia la integración virtual, hay cambios que deben ocurrir. Primero, los gerentes que interactúan con los proveedores de materiales y servicios deben aprender cómo manejar los activos y las actividades que no controlan y que no pueden ver directamente; pero cuyo funcionamiento pueden y deben monitorear para asegurar el éxito. Estos proveedores representan una familia extendida de la firma y contribuirá tanto en el éxito o fracaso futuro de la cadena de abastecimiento como de cualquier departamento interno. Una estrategia administrativa de la firma debe reflejar el reconocimiento de que una cadena de abastecimiento es tan fuerte como su vínculo proveedor más débil. Segundo, evolucionar las estructuras para facilitar la integración virtual no es fácil ni rápido. Los miembros de la cadena de abastecimiento deben tener una visión común del proceso total de la creación de valor al igual que la responsabilidad compartida para lograrlo. Las firmas deben identificar y seleccionar cuidadosamente los miembros con visiones, estrategias y habilidades operacionales complementarias. Los miembros deben interconectarse con sus operaciones de forma que reduzcan la duplicación, redundancia y tiempo de alcance mientras se mantiene la sincronización. Adicionalmente, las firmas deben esparcir los riesgos y recompensas de colaboración para solidificar el logro de las metas. Finalmente, las compañías deben extender las prácticas administrativas más allá de los proveedores, para incluir a los proveedores de los proveedores. Las perspectivas de ellos en las necesidades, las amenazas, oportunidades y debilidades, deben ser consideradas al establecer las metas, los objetivos y los planes de acción, puesto que ellos juegan roles cada vez más vitales e irremplazables en la creación de valor al consumidor final. 
¿Acumular información o compartirla?
 
El cambio desde una necesidad de conocer la mentalidad hacia el compartir la información relevante, es una transición difícil para los gerentes de escuelas viejas. La mayoría, con años de experiencia en las trincheras, ha aprendido de la forma más dura, que la información es el poder. Sin embargo, se está tornando cada vez más claro que aquellos que recopilan la información solamente pueden explotarla, pero no pueden apalancarla. Las ganancias inmediatas que pueden generarse de esta recopilación de información palidecen en comparación al ahorro de costos y el enriquecimiento del servicio que las firmas encuentran alcanzables, a través de compartir la información relevante con los miembros de la cadena de abastecimiento. El despliegue abierto de información a través de la cadena de abastecimiento es el catalizador que permite la integración efectiva. Sirve como la llave que abre el poder de la integración en la cadena de abastecimiento.
Actualmente, el cambio de la acumulación a compartir la información depende de la tecnología. Ante todo, la facilidad de uso y bajo costo de la Internet están llevando a un cambio rápido. Esto representa una transición difícil para los gerentes que son medidos y remunerados sobre las medidas tradicionales. Para avanzar más en esta secuencia grandes cambios deben ocurrir:
Primero, compartir información efectiva depende altamente del principio de confianza dentro de la firma y extendiéndose, en últimas, a los miembros de la cadena de abastecimiento. Los gerentes están aprendiendo lentamente a compartir información aunque algunos todavía creen que compartir los planes de pronósticos, ventas, inventarios, costos, promoción y desarrollo comprometerán la posición competitiva de sus organizaciones. Es particularmente frustrante cuando la perspectiva de un gerente acerca de la organización abarca solamente su propio departamento específico funcional. Por eso, la información no se comparte a menudo entre los departamentos de la misma unidad operacional. Si los gerentes no comparten internamente, es poco probable que compartan información con los miembros de la cadena de abastecimiento. El alcance de la información compartida se expande al ser establecida la confianza. Inicialmente, estos datos estratégicos como pronósticos a corto plazo y la disponibilidad de inventarios pueden ser provistos para facilitar la planeación de recursos y el flujo de productos. Una vez que los beneficios del compartir estratégico son tenidos en cuenta, las firmas tienden a volverse más abiertas a compartir información sensible de costos, planes de desarrollo de productos y agendas promocionales. La industria automotriz es un buen ejemplo de firmas que designan su proveedor líder, quien a su vez, coordina y secuencia el trabajo de un segundo proveedor. Esta estrategia en la cadena de abastecimiento ha reducido significativamente costo y tiempo de ensamble de sus automóviles. Los beneficios son totalmente dependientes del compartir de la información. Eventualmente, los planes y estrategias de largo plazo son revelados para desarrollar e integrar los procesos y recursos logísticos a través de la cadena de abastecimiento.
Segundo, muchas organizaciones no compartirán los datos de los pronósticos y planes bajo ninguna circunstancia, aunque otros han adoptado la práctica de venderla a terceros, proveedores de datos competitivos. Algunos minoristas, por ejemplo, ven los datos del punto de venta como un activo valioso y del cual pueden extraer una ganancia. Esta es una mentalidad cortoplacista. Los gerentes deben empezar a darse cuenta de que las eficiencias obtenidas a través del compartir de la información, sustancialmente exceden las ganancias resultantes de la venta de la misma.

Tercero, las organizaciones que ven la información como un recurso clave, manejan su intercambio en una forma confidencial para reducir el conflicto al sostener negocios con proveedores de competencia o al servirles a clientes competidores. Por ejemplo, un número de manufactureros ha establecido equipos cross-functional(3) separados para servir a comerciantes. Los equipos incluyen personal de ambas organizaciones en áreas como las de ventas, marketing, finanzas y logística. Cada vez más, la información confidencial compartida es requerida para planear operaciones conjuntas. Para asegurar que la confidencialidad se mantiene debe haber credibilidad y confianza entre los miembros de la cadena de abastecimiento.
Información e integración
Finalmente, compartir la información puede tomar varias formas. La más comprensiva es el intercambio de archivos de datos y provisión del acceso directo a las bases de datos. Los empleados compartidos, aunque no son muy comunes, extienden el proceso al proveer un conducto administrativo a través del cual el flujo de información entre las organizaciones puede ser coordinado y trasladado. La información también puede ser compartida a través de proveedores logísticos externos, que asignan empleados dedicados a las locaciones expendedoras para asegurar la coordinación. Un incremento sustancial en el compartir de la información es crítico para enriquecer la integración y el funcionamiento de la cadena de abastecimiento.

En resumen:
• La optimización de la Supply Chain plantea la necesidad de colaborar y compartir información y recursos en pos de optimizar costos y servicio al cliente.
• Para poder lograrlo cada player debe “poder confiar” en el ánimo de gestionar una organización virtualmente integrada. 
• Para lograr confiabilidad es necesario que el otro player sea sincero (nos brinde la información real) y sea competente (pueda lograr lo que nos dice).
• Si aún duda de los resultados refiérase a la obra de Maurice Maeterlinck(2)
• Y por último recuerde que esta integración es un objetivo a largo plazo, cualquier avance…, hace que Ud. esté más cerca de la meta.

¡Buena suerte!

REFERENCIAS
(1) John Hopewell: El cine español después de Franco. 1973-1988, Madrid, El Arquero, 1989

(2) Maurice Maeterlinck: La vida de las abejas, Buenos Aires; Losada, 1990 (1ª ed. 1938)

(3)  Un término usado para describir un proceso o una actividad que cruza el límite entre las funciones. Un equipo cross-functional, está constituido por individuos de más de una unidad o función organizacional.

(*) El autor es 

Contador Público y Doctor en Ciencias de la Administración. Es Socio en Breccia, Poverene & Asoc., Consultores en Logística. Es Socio de Breccia S.A., Operador Logístico. Director del Programa Specialization in Supply Chain Management de ADEN Business School y UC Irvine (USA). Director del Programa Integral de Logística en GS1.


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