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“La yapa: operaciones con valor agregado”

 |   7 de marzo del 2017

En contextos tecnológicamente controlados y competitivos como el actual, son los consumidores finales los que definen el valor de un producto o servicio. A través de habilidades logísticas creativas es posible aumentar la propuesta de valor, mediante una combinación de eficiencia, efectividad y relevancia. Las cadenas de abastecimiento son clave en la transición de una sociedad industrial a una sociedad controlada por la información y la tecnología.

¿Qué significa yapa? Nombre femenino: Añadidura de determinada mercancía que el comerciante cede al cliente luego de su compra como atención o gesto de amabilidad. “Le hice una buena compra y, al final, me dio una buena yapa”. El Diccionario de la Real Academia Española da como segunda acepción para Argentina, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay: Añadidura, especialmente la que se da como propina o regalo.
Para todos ellos entonces la definición de yapa: “Añadidura, regalo que hace el vendedor al comprador. Gratuitamente, sin motivo”. Entonces cuando vamos al almacén casi extinto del barrio y nos dicen “va con yapa” quiere decir que nos está poniendo un poquito de más y nos va a cobrar el mismo precio. Puede que también veas alguna promoción que dice algo así como “Comprá este aire acondicionado y de yapa… te lo instalamos”. Lo que quiere decir que la instalación es sin cargo.
REPASANDO IDEAS
El objetivo de la cadena de abastecimiento integrada es realzar el valor al consumidor final. El término consumidor final es usado para identificar el último punto en la cadena de abastecimiento, donde un grupo de productos o servicios específicos son comprados para el consumo. El consumidor final puede ser un cliente o un miembro de un canal intermedio, que compra un producto o un componente como un insumo o materia prima de producción industrial. 
Tradicionalmente, las cadenas de abastecimiento creaban valor a través del bajo precio y un amplio surtido de productos. Sin embargo, hoy día las cadenas de abastecimiento están aprendiendo a clasificar a los consumidores que demandan un control mayor del proceso de compra, tienen la habilidad financiera de tomar decisiones y quieren hacer uso de una variedad de medios para comprar bienes y servicios que puedan satisfacer los requerimientos de su estilo de vida.
Entender que los consumidores finales definen, cada vez más, el valor en un contexto de entorno tecnológicamente controlado y competitivo, es crucial para el éxito de la cadena de abastecimiento. En términos de consumidor final, el valor es la medida del deseo hacia un producto y sus servicios asociados. Si el deseo es alto, un grupo de productos-servicios será percibido como valioso y será comprado. Sin embargo, determinar cómo proveer ofertas significativas de productos y servicios para realzar el valor al consumidor final es cada vez más difícil. De manera extrema, esto significa generar una oferta de producto/servicio única para cada consumidor final. Desde luego, esto está en contraste directo con los principios del mercadeo de masas. Razonar esta paradoja es volverse, cada vez más, un elemento clave de éxito. La respuesta, en parte, está en comprender completamente que los consumidores finales tienen al menos tres perspectivas diferentes del valor.
La primera perspectiva es el valor económico. El valor económico emplea economías de escala en las operaciones para generar eficiencia. Lo que se lleva el consumidor final del valor económico es el precio bajo.
La segunda perspectiva del valor, valor del mercado, se construye sobre la efectividad de las relaciones del canal. Lo que se lleva el consumidor del valor del mercado es la variedad y la conveniencia.
La propuesta del valor al consumidor final se concentra en la diversidad de opciones. Las firmas que proveen altos niveles de relevancia al consumidor final, aumentan sus productos con servicios que crean soluciones específicas. El valor al consumidor final se crea en el marketing uno-a-uno diseñado para proveer relevancia individual al consumidor final.
La propuesta del valor, que crea valor al consumidor final, es una combinación de eficiencia, efectividad y relevancia. La pregunta fundamental sería: “¿Cómo se estructuraría una compañía y su cadena de abastecimiento de apoyo para crear valor al consumidor final?” Dado el cambio en las percepciones del consumidor final, las firmas necesitan reconsiderar sus controladores de valor y reposicionar sus ofertas de producto/servicio.

VALOR MEDIANTE HABILIDADES LOGÍSTICAS
Mientras las firmas expanden sus iniciativas de valor para incrementar la relevancia, deben estar comprometidas con la excelencia operacional. En este nivel, el funcionamiento operacional del six sigma (1) va de ser una meta a convertirse en un atributo esencial. Las firmas de clase mundial están convirtiendo productos y mercados de baja productividad o no productivos en entidades económicamente eficientes a través de muchas habilidades logísticas creativas, como la consolidación de transporte multi-cliente, depósitos especializados de artículos de baja rotación, gestión eficiente de las devoluciones y operaciones de “merge-in transit” (2). La cadena de abastecimiento ha establecido centros de distribución enfocados para reabastecer productos seleccionados de baja rotación para el área entera del mercado a la cual se sirve. La Planeación, Pronóstico y Reabastecimiento Cooperativo (CPFR) es una práctica multi-empresa que usa la conectividad del Internet entre los miembros de la cadena de abastecimiento para compartir información y coordinar las operaciones. Otras prácticas modernas como el surtido de flujo directo (Flow-through Assortment), reabastecimiento continuo y la adaptación de productos basados en depósitos acentúan el control positivo sobre los procesos logísticos, al utilizar la cadena de abastecimiento como un depósito virtual. Estas prácticas eliminan el trabajo redundante y duplican los inventarios a lo largo de la cadena de abastecimiento.
Las prácticas descriptas arriba están basadas en un set bien elaborado de principios básicos del SCM (Supply Chain Management – Gestión de la Cadena de Abastecimiento) diseñados para alcanzar el éxito en la actualidad. Desafortunadamente, mientras las firmas luchan por implementar las mejores prácticas para resolver los problemas de hoy, el entorno dentro y alrededor de las mismas está cambiando. Si una firma no tiene la habilidad y la inclinación al cambio, se podría encontrar ella misma en la posición de hacer extremadamente bien las cosas que nadie valora. 
Esta visión refleja un cambio de paradigma fundamental, al transformar las capacidades de la cadena de abastecimiento para adecuar la transición a largo plazo de una sociedad industrial a una sociedad controlada por la información y la tecnología. Esta visión implica un cambio sustancial en la práctica de la logística entre los miembros de la cadena de abastecimiento, al esforzarse por establecer soluciones eficientes, efectivas y relativas al producto/servicio para los consumidores finales. Estas transiciones representan los cambios emergentes para los expertos en logística y los ejecutivos de la cadena de abastecimiento e identifican la dirección del cambio.
EL CONCEPTO DE VALOR PERCIBIDO
Cuando hablamos de Valor Percibido, hablamos de un concepto subjetivo y vivencial que decide la elección de un individuo frente a diversas opciones. 
Esta inocente conceptualización indica que:
La percepción del Valor es Individual, habiendo tantas percepciones como personas.
Ésta percepción varía con el tiempo.
El problema se presenta cuando el que la ejerce es el cliente, pues decide y es dueño de la billetera.
¿Y cuáles son sus drivers o generadores del valor percibido?
Servicio
Costo
Tiempo
Calidad
Así, podemos escribir las siguientes sentencias:
A mayor Servicio, mayor Valor
A mayor Calidad, mayor Valor
A mayor Tiempo, menor Valor
A mayor Costo, menor Valor
El objetivo es analizar esta compleja dinámica a efectos de gestionar el servicio en pos del valor y la generación de ventajas competitivas.
Esto parece sencillo toda vez que estos drivers actúen independientemente: Aumentemos el Servicio y la Calidad y reduzcamos el Tiempo y el Costo. El problema es que estos drivers no funcionan de esta forma, sino que son interdependientes: Esto es cuando actuamos sobre uno, modificamos al otro.
¿Qué ocurre generalmente con el Costo (o sea el precio al cliente) cuando hacemos crecer la Calidad? Generalmente aumenta. Y cuando damos más Servicio. Igual. O cuándo reducimos el Tiempo…, también crece.
El secreto será entender los Break Points (3) de percepción para actuar sobre los que tengan un apalancamiento positivo. Así, el cliente requiere Servicio (Y este agrega Valor a su percepción de nuestra oferta versus nuestros competidores), que nosotros brindamos a través de la Logistica Empresaria, a Costos compatibles. Agregamos Valor. ¿Por qué? Pues, para ser productivos. Para nosotros. Para el cliente. Para la Cadena de Abastecimiento: Todos requieren Valor. La definición más convencional de Productividad habla de una relación o ratio entre los resultados obtenidos y los recursos aplicados. (Ver Figura 1)
Entonces, la productividad en logística será la cantidad de recursos consumidos por unidad final de producto que atravesó la cadena logística y finalmente llegó hasta su consumidor final. Cuantos menos recursos apliquemos para lograr los mismos resultados (o sea, servicio requerido por el cliente), agregaremos más valor, diferenciándonos de nuestros competidores, y –además- la cadena será, mas rentable.
FREDERICK HERZBERG Y LAS OPERACIONES CON VALOR AGREGADO
Frederick Irving Herzberg (abril 18, 1923 a enero 19, 2000) fue un psicólogo que se convirtió en uno de los nombres más influyentes en la gestión empresarial.  Él es el más famoso por introducir el enriquecimiento del trabajo y los factores motivacionales e higiénicos en su teoría . En 1968 su publicación “Una vez más, ¿cómo motivar a los empleados?” había vendido 1,2 millones de reimpresiones en 1987 y fue el artículo más solicitado de la Harvard Business Review. En realidad Herzberg nunca hablo de servicio al cliente y baso todo su análisis en los factores higiénicos y motivacionales que hacen a un empleado y su relación laboral. Sin embargo su análisis es tan válido, que podemos extrapolarlo a la relación Proveedor/Cliente. Y esto es lo que vengo haciendo hace más de tres décadas. Veamos:
Los Factores Higiénicos producen insatisfacción cuando no ocurren y no generan satisfacción cuando ocurren: Aquí en Servicio al Cliente, nos enfocamos al cumplimiento del pacto comercial: Ningún cliente va a “alegrarse” por qué le entreguen el producto que compró, en el estado, lugar, tiempo y forma. Se trata de algo que naturalmente espera y, si no ocurre, esto generará un justo disgusto de su parte.
Los Factores Motivacionales generan ausencia de satisfacción si no ocurren y satisfacción si ocurren: Aquí nos enfrentamos a aquello que podamos darle al cliente que supere lo que él espera. Vale decir:
                                    – Si no cumplimos con los Factores Higiénicos, le entregamos al cliente una docena de diez huevos. Si cumplimos, de doce.
                                    – Si no cumplimos con los Factores Motivacionales, le entregamos al cliente una docena de doce huevos. Si cumplimos, de catorce. 
Esto implica superar las expectativas del cliente y darle “mas, y al mismo precio”. Sin embargo no debemos perder de vista mi definición de Logistica: Es un proceso gerencial enfocado a todas las tareas que involucran flujos de materiales, como materias primas, producción en proceso y productos terminados, desde los proveedores de nuestros proveedores a los almacenes y centros de distribución de nuestra empresa y a los clientes de nuestros clientes. Logística también incluye planeamiento estratégico, actividades operativas y control de gestión para alcanzar el cumplimiento de la política de servicio al cliente definida por la Dirección al menor costo compatible.
“Al menor Costo Compatible” implica cumplir con el cliente, dándole lo que espera, gastando lo menos posible. Ahora bien, si además de darle todo lo que espera le debemos dar “algo más”, y sin que le cueste, ¿cómo es posible?
EN SÍNTESIS

Imaginar que puede valorar un cliente significaría tratar de imaginar la totalidad de opciones que van de uno a infinito. La idea se basa en que el cliente aproveche algo que tenemos y no genere costos adicionales. Mi sugerencia en cómo generar la aproximación al tema:
Sinergias entre operaciones: “Yo voy a donde vos vas, y tengo espacio para que vayamos juntos (o yo estoy donde vos estas)”.
Infraestructura instalada: “Yo tengo un almacén en esa ciudad a la que vos vas y, si no te reciben, puedo tenértelo guardado”. “Yo tengo Capacidad ociosa en estos viajes o almacén”.
Complementación de operaciones: “Yo voy a esa ciudad, pero no traigo nada. Vos venís de esa ciudad, pero no llevas nada”.
Reitero que este listado conceptual no pretende ser taxativo, sino meramente pretende marcar un rumbo al pensamiento para aterrizar a la gestión empresarial un pensamiento conceptual. Si con lo que les comenté en esta nota hice pensar al lector en cómo lograr que “uno más uno, resulten en tres”; habré cumplido.

* El autor es Contador Público y Doctor en Ciencias de la Administración. Es Socio en Breccia, Poverene & Asoc., Consultores en Logística. Es Socio de Breccia S.A., Operador Logístico. Es Director del Programa Specialization in Supply Chain Management de ADEN Business School y UC Irvine (USA). Es Director del Programa Integral de Logística en GS1.


Citas:
 (1): Metodología que provee a un negocio con las herramientas para mejorar las capacidades de sus procesos comerciales. Esta variación en el incremento del funcionamiento y el decrecimiento en los procesos, conllevan a desistir de la reducción y mejora las utilidades, la moral del empleado y la calidad del producto.
(2): Componentes de diferentes locaciones recogidos para una sola entrega conveniente. A través del Merge-In Transit, las órdenes multi componentes son combinadas para una sola entrega. El Merge-In Transit no sólo reduce los inconvenientes a los consumidores al eliminar múltiples entregas, sino que minimiza el número de locaciones de inventarios de las cuales son recogidos los productos.
(3): Break Point: punto donde la modificación de una variable genera una modificación más o menos que proporcional a la variable asociada.

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