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Nivel de servicio inteligente

 |   25 de septiembre del 2017

El nivel de servicio nos sirve como referencia para evaluar la capacidad de atención respecto a las cantidades que nuestros proveedores pueden atendernos y la que ofrecemos a nuestros clientes sin incurrir en sobrecostos.

A pesar de que la eficiencia en el cumplimiento de las atenciones pueda tomar otras variables de análisis, como el tiempo y la calidad, estas pasan a un segundo plano sin dejar de ser importantes, pero siempre agregadas a las cantidades, las cuales terminan siendo la medida de referencia inmediata para evaluar el nivel de cumplimiento. Con esto no debe tomarse la interpretación incorrecta de pensar que se deben cumplir al 100% los pedidos sin importar el tiempo y la calidad.

Todo proveedor de supermercado tiene claro que debe cumplir con la hora pactada para la entrega de mercadería en el centro de distribución; este es quizás el primer punto a cumplir. La calidad se convierte en una variable tácita y entendida como parte de toda operación para que esta pueda ser continua. El último filtro será el que nos permita llevar un registro del nivel de servicio: si el pedido está incompleto o incorrecto, todo esfuerzo podría entenderse como un sobrecosto de falso flete, y lo más probable es que el cliente solicite una reprogramación de la cita, debiéndose corregir las causas que generaron esta atención incompleta.

El equilibrio entre oferta y demanda

Lo ideal es disponer del inventario suficiente para atender el 100% de los pedidos, pero este nivel debe estar segmentado según la importancia de los artículos con objetivos claros y medibles. Tiempo atrás, el gerente general de una empresa que comercializa repuestos de equipos de refrigeración consideraba que el almacén estaba quedando pequeño y que necesitaban ampliarlo. Siempre he pensado que decisiones de gran envergadura –como invertir en infraestructura– requieren de un análisis previo del comportamiento y coberturas de los artículos. Al mostrarle que el 92% de la mercadería estaba inmovilizado por tres años, solo atinó a indicar que parte del objetivo de la compañía se alcanzaba con ese inventario: “Buscamos atender todos los pedidos de nuestros clientes; en muchas ocasiones, ellos encuentran en nuestra empresa lo que tanto han estado buscando en el mercado”.

Para trasladar este objetivo a la práctica, debe existir un equilibrio entre la oferta y lo que el cliente requiere, evitando el facilismo de aumentar los niveles de inventario para cubrir la demanda del mercado potencial.

Una de las paradojas de la logística nos indica que entre los objetivos en la administración de inventarios no deberíamos perseguir un nivel de servicio al 100%. Esta capacidad al máximo representa que podemos atender todo lo que nos pida el cliente, lo cual es oportuno siempre que el artículo sea significativo en la operación. En caso contrario, podría enfrentarnos a posibles inmovilizaciones de capital, incrementos de costos de almacenamiento, acrecentándose también las incidencias por obsolescencias, vencimientos y deterioros.

Es por ello, también, que muchas empresas tienen inconvenientes en las fechas de pago de impuestos y beneficios sociales, como las gratificaciones. La capacidad de respuesta debe estar distribuida por clústeres, donde en el más importante debemos garantizar la disponibilidad al 100%, mientras que en los de menor importancia deberíamos perseguir un objetivo más conservador.

Entender cada proceso

Una cadena de ópticas tenía problemas de despacho hacia sus puntos de venta del interior del país. Cada administrador de tienda reportaba constantemente que los despachos no coincidían con la guía de remisión, perdiéndose ventas, inmovilizándose artículos de baja rotación en las tiendas y perdiendo margen por sobrecostos en las devoluciones. Esta cadena de errores afectaba el clima laboral y la imagen del personal del almacén. El gerente general pensó primero en capacitar al personal y, si esto no se reflejaba en una mejora considerable, tomaría otras medidas, como retirarlos de la empresa.

Al revisar el flujo de recepción y el despacho del personal de almacén, se pudo entender que la operación propiciaba la posibilidad de error al tener personal multifuncional cumpliendo, en cualquier momento del día, la actividad de mayor urgencia. También se encontraron anaqueles sobrecargados de cajas –muchas de ellas vacías, otras con rótulos poco legibles– y mercadería que no correspondía a la descripción de la caja, por lo que se debería diseñar un proceso acorde con la operación.

En primer lugar, se optó por realizar un balance de actividades distribuyendo al personal en las tareas de recepción, almacenamiento, preparación de pedidos, verificación y despacho. Un proceso de mejora obliga a escuchar la opinión de cada usuario que tiene a su cargo la ejecución de estas actividades. Un gran error que se puede cometer es suponer lo que el usuario debe realizar. Por lo tanto, es importante efectuar cada actividad para, de esa forma, entender las necesidades de cada etapa del proceso.

Tras realizar el balance de actividades y establecer indicadores de mejora, se mostró al gerente general que el personal no solo requiere capacitaciones técnicas correctivas, sino contar con instrumentos prácticos que le permitan participar y contribuir en las mejoras. Al cuantificar la mejora, se pudo identificar que la problemática principal que habían detectado no era la pérdida de margen por la caída en las ventas, sino que esta se debía al costo de falso flete que habían dejado de lado midiendo lo que, a simple vista, parecía correcto.

Poco tiempo después de aquel proyecto, el personal del almacén siente que su trabajo está siendo reconocido y que cuenta con herramientas para mostrar cómo evoluciona la eficiencia de su trabajo. Además de crearse un ambiente grato, el nivel de servicio mejoró a consecuencia de haber mejorado las actividades que garantizan la adecuada preparación y despacho de los pedidos.


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