Aviso de Privacidad y uso de cookies
Utilizamos las cookies para gestionar esta página web y mejorar su facilidad de uso. Puede encontrar más información sobre qué son las cookies, por qué las utilizamos y cómo se pueden modificar en Privacidad y cookies. Al utilizar esta página web está aceptando el uso de cookies.

¿Por dónde empezar?

 |   26 de enero del 2016

El desarrollo de un plan de marketing efectivo requiere un análisis sistemático tanto del entorno externo en el que se desempeña una compañía, como de su propia capacidad estratégica para actuar en pos de un objetivo. La finalidad de este análisis consiste en detectar oportunidades de marketing, que son todas aquellas necesidades o intereses de los compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable.

Según Porter, el análisis estructural de la industria sirve para predecir la rentabilidad futura de una industria. El autor establece que la intensidad de la competencia en una industria puede explicarse a partir de cinco fuerzas competitivas, que determinan el potencial de utilidades de la misma: riesgo de ingreso de nuevas empresas, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad de la competencia. En la primera entrega de este artículo se describieron las cuatro primeras fuerzas, nos ocuparemos ahora de la última, la “rivalidad de la competencia”. Esta se ve afectada por las fuerzas anteriores aunque también puede analizarse en sí misma dadas las tácticas más utilizadas por los actores de la industria tales como, competencia de precios, guerras de publicidad, innovación, etc. Según Porter, la rivalidad se incrementa cuando los competidores son numerosos o de igual fuerza, la industria presenta tasas de crecimiento bajas, existen altos costos fijos, los productos son indiferenciados o existen barreras de salida altas. Básicamente, este modelo de análisis no es sólo útil para las industrias en las que la empresa opera, sino que sirve para detectar sectores industriales atractivos para diversificar el negocio. Sin embargo, el éxito de una empresa no depende únicamente de comprender el entorno externo sino que depende también de la capacidad estratégica que tenga ésta para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el éxito. Para ello, se deben analizar los recursos disponibles, la competencia con que se realizan las actividades en la empresa y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades empresariales. Una de las herramientas para este fin se conoce como análisis de la cadena de valor.

SRAS. Y SRES. CON UDS… “LA CADENA DE VALOR”
El análisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas de una organización, y las relaciona con el análisis de las fuerzas competitivas de la empresa. Esta está compuesta por actividades primarias, o sea aquellas que tienen relación con la creación o distribución de un producto o servicio. Básicamente, se clasifican en cinco grandes grupos: logística interna, operaciones, logística externa, el marketing y las ventas y, por último, los servicios. A su vez, existen las actividades de apoyo que buscan mejorar ya sea la efectividad o eficiencia de las actividades primarias. Estas se dividen en cuatro grupos: aprovisionamiento, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructura. Como bien señalan Johnson y Scholes, en una gran cantidad de industrias es poco común que una única organización emprenda todas las actividades que generan valor. Lo usual es que exista una especialización, por lo cual, una organización particular es sólo una parte de un sistema de valor mayor que crea un producto o servicio. Es así que la mayor parte de la creación de valor se producirá en las cadenas de provisión y distribución, y es necesario analizar todo este proceso. En el gráfico se detalla una cadena de valor con el detalle de las actividades que deberían repasarse pensando en cuáles son las competencias de mi empresa en cada una de ellas y los recursos con que cuenta.
AHORA SÍ, EL ANÁLISIS FODA
Para completar el análisis externo e interno de la organización, un modelo muy utilizado para sintetizar la situación de la empresa es el FODA o DAFO, que resume los aspectos clave del análisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una organización. De esta manera, se puede apreciar claramente cuál es la situación de una empresa a través de los principales factores externos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas), así como también aquellos internos positivos (fortalezas) y negativos (debilidades).
Análisis del entorno (oportunidades y amenazas): La finalidad de realizar este tipo de análisis consiste en detectar oportunidades. Una oportunidad de marketing es toda aquella necesidad o interés de los compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable. Por otro lado, podemos encontrar eventos del entorno que representan una amenaza para la empresa. Una amenaza es un desafío planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable que conducirá, si no se emprende una acción de marketing defensiva, a una disminución de las ventas o utilidades de la empresa.
Análisis del ambiente interno (fortalezas y debilidades): El análisis interno permite detectar fortalezas y debilidades de la empresa realizando estudio que permita conocer los procesos y recursos con los que se cuenta para aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis externo. Las fortalezas son aquellos elementos internos positivos que diferencian a proyectos de igual clase. Por otro lado, las debilidades son las barreras que una compañía posee para llevar adelante dichos proyectos y que le imposibilitan tener éxito en la gestión de la implementación de las oportunidades de negocio del ambiente externo.
Como ya se mencionó, del análisis FODA se desprenderán las amenazas y oportunidades del negocio. Esto permitirá tomar una ventaja competitiva frente a los competidores. Una ventaja competitiva es aquella que se adquiere al ofrecer a los clientes mayor valor, ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores beneficios que justifiquen precios más altos. Para contar con una ventaja competitiva se debe ofrecer a los clientes un diferencial o valor agregado por sobre lo que ofrece la competencia y que esta perdure lo más posible en el tiempo. Las ventajas competitivas trabajan sobre una variable reducida de tiempo, ya que los competidores pueden copiar en el corto o mediano plazo dichas ventajas. Asimismo una compañía puede diferenciarse de varias maneras: por productos, servicios, canales, personal o simplemente por su imagen. La pregunta más importante para hacerse es, ¿cuál de ellas es preferible para mi empresa?, o mejor aún, ¿cómo debo posicionar a mi empresa y que propuesta de valor ofrecerá? Asimismo esto se relaciona con la estrategia que cada empresa tiene para posicionar sus productos o servicios.

CONECTARSE CON EL CLIENTE
Una vez completado el análisis estratégico, la empresa estará en condiciones de elegir una estrategia e implantar la misma en la organización. A partir de allí, se pasará a un nivel táctico donde se estará en condiciones de desarrollar un Plan de Marketing. El plan de Marketing es un documento escrito en el que de una forma sistemática y estructurada, y previo a los correspondientes análisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir en un período determinado, como así también se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. En este documento de trabajo, de forma sistemática y estructurada, se definen los objetivos de ventas a conseguir en un período de tiempo determinado y se detallan planes de acción para alcanzar las metas propuestas, como así también los responsables y plazos de cumplimiento. En síntesis: La inmensa mayoría de los operadores logísticos, en general, tienen niveles de planificación estratégica muy bajos y menos aún, elaboran planes de marketing. En muchos casos, directamente no se ha desarrollado el sector. Parece existir, entonces, la creencia de que dado que el cliente final es una empresa y no un consumidor por ello carece de deseos y necesidades. Baste el ejemplo, de un representante de una importante empresa que comercializa electrodomésticos que hace muy poco tiempo atrás manifestaba no conseguir el proveedor que le prestara el servicio que necesitaba. El cliente requería un prestador de distribución metropolitana con altos niveles de servicio por el que estaba dispuesto a pagar una tarifa superior a la de mercado, y ninguno de los proveedores del sector que había contactado estaba dispuesto a brindarlo. Entonces surge la pregunta, ¿las empresas estarán escuchando a sus clientes? Parafraseando a Regis McKenna, recuerde que las empresas que no se conecten con las necesidades y expectativas de sus clientes difícilmente puedan alcanzar sus objetivos.
(*) La autora es  Lic. Vanesa Villar es MBA (UBS) y Licenciada en Relaciones Humanas y Públicas (UM). Es Asociada en Breccia, Poverene & Asoc., Consultores en Logística. Presidente de Breccia S.A., operador logístico especializado y distribuidor oficial de DK Track.

Notas relacionadas

Te podría interesar