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Procesos, condenados a ser

 |   28 de marzo del 2017

Son los procesos los que movilizan y definen el desempeño de las organizaciones. Como andamiaje sobre el cual las compañías desarrollan sus operaciones, la visualización y gestión de los procesos ha demostrado mejoras notables en el desempeño del management, logrando organizar el trabajo de un modo eficiente, productivo, eficaz y controlado.

Las organizaciones, ente de estudio, campo de práctica, instrumento de desarrollo y fuente de riqueza de lo que conocemos como administración (o management) son espacios que, de tantas definiciones que la propia administración como área de conocimiento ha intentado sobre ellas, parecen indefinidas. Es como definir un color solapando muchos, por tanto se acaba en un blanco furioso. Siempre vuelvo a una reflexión de Peter Senge, “los negocios y otras organizaciones humanas son sistemas ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados y que a menudo tardan años en mostrar sus efectos mutuos“.

FLUJOS EN ACCIÓN
La gestión de procesos ha tomado trascendencia en el campo de la administración desde hace ya muchos años y resulta lógico habida cuenta de que todo lo que ocurre en una organización responde mecánicamente a sus circuitos motores que denominamos procesos. Producir, vender, controlar, planificar, informar, abastecer, decidir y comunicar, todo sucede por y a través de procesos que movilizan flujos en su acción: físicos, documentales, de información, monetarios, emocionales, personales. Tangibles e intangibles ahí están en una organización los cientos de actos interrelacionados que dan contenido a la arquitectura mecánica de su funcionamiento, y dan lugar y condiciones para la definición de sus procesos.
Llegamos en nuestros días a un estadio de evolución de la idea de una organización que basa su gestión en la administración de sus procesos, tal que resulta normal encontrarse en empresas con expresiones que delatan falencias o ineficiencias en la gestión, tales como “nos faltan  procesos”, “no tenemos procesos definidos”, “los procesos no se respetan”, “los procesos están obsoletos y no se actualizan”, “la gente no conoce los procesos que definen su puesto”, todo esto parece reflejar una necesidad de rediseño de la mecánica con la que se programa el trabajo.
Los procesos existen siempre. Una organización es un conjunto de procesos puesto que estos constituyen la superficie donde descansan las operaciones que traccionan la organización, condicionados por las tramas invisibles que subyacen, movilizando el flujo que corresponda de un punto a otro dentro o fuera de la organización y absorbiendo el clima en la biosfera de esa organización que marcará su desarrollo, sus características y su grado de estanqueidad. Así la gente se reúne en el ámbito de una organización o en torno a un proyecto. Hay algo que hacer, se distribuyen tareas y se diseñan procesos o muchas veces se auto-coordina la ejecución entre los colaboradores, conformando de este modo los procesos de trabajo que luego, las necesidades del día a día irán asentando como esquema real y definido del trabajo, y perfeccionándose por prueba y error hasta encontrar un equilibrio mecánico que satisfaga a los puestos involucrados en ese proceso (y en esa organización).

UN MAPA VISIBLE
La gestión por procesos y la idea de estandarización en el mundo de los negocios han producido sin lugar a dudas mejoras notables en el desempeño del managament, instalándose como manual de usos y costumbres con aval internacional en muchos casos de formas, modos, maneras de resolver prácticas en pos de un mayor nivel de control interno, mejora de eficiencia, elevar los rendimientos productivos, mejorar la efectividad de la supply chain, mejorar los resultados económicos, delegar exitosamente, efectivar planeamientos, entre otros. Estas prácticas han logrado componer un abanico de alternativas metodológicas (desde Toyotismo a Goldratt, yendo de oriente a occidente y viceversa) y cajas de herramientas medulares para el abordaje del diseño organizacional, básicamente centrado en dos aspectos troncales: el diseño de los procesos y su correspondiente arquitectura de puestos (no más organigrama tal como lo conocimos tradicionalmente). 

Pero, ¿que se busca con estas prácticas en las organizaciones?
Organizar el trabajo de un modo eficiente, productivo, eficaz y controlado. Una suerte de andamiaje transversal que ate los quehaceres distribuidos entre las diferentes personas de la organización y permita volver en un mapa visible y único aquello distribuido en funciones en el armado de las áreas y los puestos, apalancando el sentido de responsabilidad y también de autonomía de cada área/puesto de la organización. Todas los quehaceres que componen la gran constelación de tareas en una empresa puestos en un orden lógico tal que favorezca la comprensión por parte de los operadores, aumente su visibilidad y mejore permanente el funcionar sistémico, algo así como la base estructural, el esqueleto del tinglado destinado a dar soporte a la operación como un todo. Quién, cómo, cuándo y dónde se decide y opera tal o cual actividad.

¿Por qué es importante observar los procesos de una organización?
Peter Druker dejaba ver irónicamente que gran parte de lo que conocemos como administración consiste en dificultar el trabajo de la gente. Los procesos no deben copiarse de otras organizaciones, cada organización es única, esto es importante, porque implica que cada organización tendrá sus propios procesos, entender la mecánica que moviliza los recursos y las decisiones en esa organización ayudará a clarificar los procesos y lograr definir lo mismo del mejor modo para dar respuesta a esa organización. Los procesos son el sistema nervioso de la organización, recorren todo su cuerpo, movilizan todo el día a día, expanden y limitan el desarrollo, captan, condicionan y elevan el nivel de conocimiento de una organización, reflejan el desempeño.

PEQUEÑOS GRANDES TROPIEZOS
Independientemente de la técnica o metodología que se utilice para optimizar la división de tareas, distribuir funciones, coordinar estructuras y medir performance puede resultar sofocante si no se consideran los flujos intangibles, invisibles, que transportan el oxígeno de la organización.
Por caso, la mejor distribución de funciones entre puestos calzada en procesos de diseño efectivo y puesta a operar con los mejores ocupantes posibles hará una organización ordenada, eficiente y hasta eficaz, no obstante su desarrollo, siempre, dependerá de la capacidad que el sistema como un todo tenga, de visualizar el conocimiento existente así como el necesario aunque no presente en la organización, tanto como del reconocimiento de los procesos que habiliten la visibilidad de ese conocimiento.
En su libro Las pequeñas grandes cosas, Tom Peters escribe: 
“Hemos conocido al enemigo y somos nosotros mismos. Las facultades de administración, chivos expiatorios útiles de todos mis sermones, se concentran en la atractiva troika constituida por los temas de finanzas, marketing y estrategia. No obstante, son las cosas internas de la organización, relegadas principalmente a segundo plano en las facultades (no son suficientemente atractivas), las cuales hacen tropezar a las compañías. No es la mala estrategia sino las rigideces internas las que impiden la habilidad para ejecutar, las cuales constituyen el origen del desempeño mediocre en 9 de cada 9,01 casos.
Toyota no acabó con General Motors.
Honda no acabó con General Motors.
Nissan no acabó con General Motors.
General Motors acabó con General Motors”. 
* aqnitio Conocimiento aplicado a los Negocios

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