Aviso de Privacidad y uso de cookies
Utilizamos las cookies para gestionar esta página web y mejorar su facilidad de uso. Puede encontrar más información sobre qué son las cookies, por qué las utilizamos y cómo se pueden modificar en Privacidad y cookies. Al utilizar esta página web está aceptando el uso de cookies.

Una herramienta flexible para tiempos complejos

 |   21 de marzo del 2012


Una herramienta flexible para tiempos complejos

 |   13 de febrero del 2012

Las empresas especializadas en tercerizaciones deben tomar decisiones estratégicas a fin de nivelar sus operaciones según la demanda de sus clientes.

Aquellos que hemos tercerizado operaciones logísticas sabemos los beneficios de haberle dado a un especialista operaciones y procesos que consideramos no “claves”, o fuera de las competencias específicas para nuestro negocio.
Sabíamos que al haber confiado en un especialista tendríamos variabilidad de costos, flexibilidad, un servicio acorde y un socio estratégico, y podríamos dedicar nuestra capacidad de inversión y nuestros recursos humanos a nuestra actividad principal. Considerábamos también, que nuestro estilo de gerenciar debía pasar de “operar” a “controlar” cómo se operaba. Otras veces, sucede también que el tipo y tamaño de nuestro negocio nos lleva a no tener otra opción que la tercerización de su logística.

Argentina, entre los primeros de la región

Un ícono de la tercerización y globalización es DELL Computers, que durante la década de los 90 y 2000, nos demostró como es posible operar a través de socios estratégicos el aprovisionamiento, manufactura y distribución de productos configurados por cada usuario final. En nuestro país, la tercerización de operaciones logísticas contempla los procesos de comercio exterior, almacenaje, ensamblaje y operaciones de valor agregado, distribución y transporte, y gestiones administrativas asociadas.
Existen muchos ejemplos de sectores que operan con alto grado de tercerización: la industria farmacéutica, la automotriz (asociado tanto a la producción como a la exportación o administración de repuestos), el almacenaje de frutas, la industria siderúrgica, el transporte de caudales, entre otros. Y hay otros que tienen menor grado de  participación, como la industria láctea, minera y autopartista, entre otras.
Podemos afirmar que Argentina tiene un alto grado de penetración y evolución de la tercerización y, sin temor a equivocarnos, el sector está entre los primeros tres más desarrollados de Latinoamérica. Demostración de su madurez y evolución es que Argentina tiene, hace más de 10 años, una Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL).
 
Uno de los distintivos de Argentina es que los operadores de mayor tamaño y cobertura son empresas nacionales, viéndose una moderada participación de los operadores globales. Frente a la idea de tercerizar, no debemos perder de vista la gran cantidad de operadores PYMES, con excelente infraestructura y sistemas, que ofrecen una atención personal y operaciones regionales.
La evolución y desarrollo de  este segmento de servicios dependen, entre otros factores de:

1. Nivel de actividad del sector involucrado. Las variaciones de los volúmenes de una industria son de directa repercusión en los operadores. Esto ha llevado a empresas especializadas en tercerizaciones de la cadena de suministro, a tomar decisiones estratégicas y así buscar, por un lado clientes de producción nacional, junto a otros cuya dependencia de la importación sea mayoritaria; o clientes  de diferentes sectores pero con ciclos estacionales opuestos, a fin de nivelar su operación.

2. La colaboración entre el dador y tomador. La tercerización es una alianza estratégica, una sociedad, donde la información compartida es un activo elemental. La comunicación entre las partes es fundamental, no solo en las fases operativas (tácticas), por ejemplo el lanzamiento de un nuevo producto, sino en las fases de planeamiento a largo plazo. Se han tomado muchas decisiones  empresariales cuyas comunicaciones al operador fueron tardías y sin la debida consulta, generando situaciones de crisis. Habiendo nosotros analizado “post mortem” ejemplos de esta índole, descubrimos que la causa raíz fue considerar al operador como un ente ajeno a la empresa (no digno de confianza), en lugar de verlo como un socio estratégico. Otra área donde la colaboración está todavía pendiente, es la relacionada con las demoras que se producen en las redes logísticas generadas por los clientes de los dadores de carga. Esto se refleja en unidades de transporte soportando largas esperas para ser atendidas. No pretendamos la utopía de que estos problemas desaparezcan completamente, pero sí que tengan un tratamiento sistemático, con el objeto de reducir los costos extras que estos factores generan.

3. La infraestructura, factor determinante de productividades y costos. Cabe aquí destacar la infraestructura del país y la de la gerencia del operador. En el primer caso, con un gran déficit, podemos mencionar: la infraestructura vial, aduanas, ferrocarriles, etc. todavía pendiente de resolver por parte del gobierno nacional.  Respecto de los operadores, la mayor pieza de infraestructura que ellos controlan  son los depósitos, gran componente de costos y determinante de productividades. Los depósitos son un bien escaso. Encontramos en nuestro mercado operaciones llevadas a cabo en depósitos clase AAA como también el uso de edificios reciclados, con razonables costos de renta, pero con operaciones de baja productividad. Aquí el mercado de desarrolladores inmobiliarios y el mercado de capitales deberían acompañar la evolución y cubrir las necesidades de espacio que se demandan. 

4. La tecnología como facilitador del desarrollo, a través de mejoras de productividades, tanto en las operaciones típicas de depósito, como así también en la administración del  transporte, como por ejemplo, comprender y analizar los consumos de combustibles, tiempos de viajes y de descargas. El desafío del sector, habiendo ya incorporado tecnologías como WMS o TMS, está en descubrir el valor que representa analizar los datos (Business Intelligence) y poder tomar decisiones de optimización o predicción con mayor certidumbre.

5. Los recursos humanos o el capital humano son el corazón y cerebro del sector que estamos describiendo. La evolución de la tercerización en la Argentina depende de conseguir los recursos capacitados para seguir acompañando el crecimiento. Desde el punto de vista de la calidad, los institutos de formación logística creados en la última década han dado un paliativo para esa demanda de personal técnico capacitado. Tenemos una gran oportunidad de mejora en el sector, a través de la contratación de jóvenes ingenieros logísticos como factores de cambio y ojos críticos, que nos desafiarán a realizar los procesos de maneras más óptimas.

Qué esperamos para 2012:

a. Los volúmenes asociados al consumo tendrán una tasa de crecimiento menor.
b. Continuarán las disputas entre dadores y tomadores por el traslado de los incrementos de costos (informe UTN y FADEEAC) a los precios de los servicios, y esto desenfocará a la colaboración.
c. La infraestructura se mantendrá sin mayores cambios.

Estos temas afectarán las rentabilidades de dadores y tomadores de carga, sin embargo no debemos resignarnos, pues existen muchas decisiones dentro de nuestros círculos de influencia (por ejemplo contratación de ingenieros logísticos, mejoras en depósitos, detección de áreas de colaboración que pueden ofrecer rápidos resultados, etc.) que requerirán nuestra atención como gerentes/administradores, a fin de contrarrestar o al menos paliar los desafíos antes planteados.

(*) Ingeniero Industrial UBA, Consultor de negocios, especialista en estrategias y operaciones de cadena de suministro, director de la firma Logyt, empresa especializada en reforzar y potenciar la cadena de valor.


Notas relacionadas

Te podría interesar