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Buenas prácticas para lograr la logística colaborativa

 |   29 de junio del 2020

Los procesos de negocios en las cadenas de suministros y la logística asociada a las mismas, requieren de nuevos modelos de gestión que permitan mejorar eficiencias y costos.

Es por ello que el Foro Logístico de Buenos Aires presenta un trabajo orientativo sobre Buenas prácticas para lograr la logística colaborativa, ya que, aunque existen numerosos planteos sobre los beneficios que aportaría su desarrollo a la economía, es difícil encontrar material de estudio de casos concretos. A continuación presentamos un resumen de este trabajo, al que también podrán acceder en su versión completa a través el link presente en este artículo.

Los procesos de economía y de negocios colaborativos, incluyendo las cadenas de suministros y la logística asociada a las mismas, se hacen presentes en numerosos documentos y espacios de estudio, así como en citas en presentaciones y charlas, elogiándolos como aquellos que permitirán mejorar eficiencias y costos, y cuyo desarrollo es indispensable para lograr saltos cuali y cuantitativos imprescindibles para una mejor economía del país.

En un estudio del BID de 2010 sobre la logística en América Latina se expresa, por ejemplo, que en la región se observa la “falta de operadores logísticos orientados empresas pequeñas. Se puede fortalecer la oferta de operadores logísticos locales orientados al servicio de empresas pequeñas que faciliten su integración. Los pequeños operadores pueden, a su vez, ensayar estrategias de asociación entre sí, integrando redes colaborativas. La existencia de las ZAL (Zonas de actividades logísticas) facilita su presencia” .

Sin embargo, al menos en logística y en la Argentina, parecería que no hay suficiente documentación sobre casos concretos, estableciendo de manera palpable cuáles son sus beneficios, qué y quién los impulsa, así como cuáles son los problemas y barreras a superar. Es más, tampoco hay una clara definición acerca de “qué es” la logística colaborativa, por lo que, como se verá, hubo que asumir una, para poder establecer los alcances y límites a estudiar.

En consecuencia, este trabajo revisa distintos casos de acciones logísticas colaborativas desarrollados o pensados en nuestro país, para establecer los beneficios que pudieron o podrían aportar a los distintos actores y a las cadenas de suministro involucradas, tanto en mejoras del nivel de servicio como en disminución de costos, así como las dificultades que se tuvieron o que se podrían tener para su implementación.

Definiendo la logística colaborativa

En virtud de las numerosas interpretaciones de lo “colaborativo” en los negocios, y en particular en la logística (ver Anexo I), se ha decidido asumir la siguiente definición:

Logística colaborativa consiste en compartir operaciones y/o recursos y/o servicios entre distintos actores de una o de distintas redes de suministro, sean estas competidoras o no, a efectos de mantener o mejorar el nivel de servicio logístico, con disminución de su costo y aumento de la flexibilidad operativa.

Se ha detectado que los procesos colaborativos logísticos pueden obedecer a alguna de estas cuatro categorías:

• Tipo 1: Entre empresas y/o redes de suministros que compiten entre sí por el mismo mercado.

• Tipo 2: Entre empresas y/o redes de suministros que no compiten entre sí por el mismo mercado.

• Tipo 3: Entre actores de una misma red de suministros, ya sea para aprovisionamiento, almacenamiento y/o distribución.

• Tipo 4: Una combinación de empresas y/o redes que pertenecen simultáneamente a alguno de los otros tres tipos.

Casos en Argentina

Se detallaron y estudiaron diversos casos de logística colaborativa registrada en nuestro país, correspondientes a alguna de las tipologías establecidas, registrando a cuál de los tipos corresponde, qué empresas intervienen o intervinieron, los beneficios que aportaron, aportan o deberían aportar, y los resultados obtenidos en función de las expectativas. También se plantearon algunos casos como “propuestas a desarrollar”, es decir que aún están en el plano de las ideas posibles. Los detalles de cada caso, en forma de fichas individuales, se encuentran en el Anexo II. Cabe aclarar que se omitieron los nombres de las compañías intervinientes por razones de confidencialidad, pero todos los casos son reales.

Factores necesarios para el éxito

De la observación de los casos pueden obtenerse algunos factores en común que serían indispensables para llegar a una implementación exitosa, que se enumeran a continuación:

• Las empresas que colaboran (o bien, en empresas muy grandes, las divisiones intervinientes de cada empresa), deben ser de un nivel de desarrollo organizacional y económico financiero equivalente para que no aparezcan conflictos y/o abusos de poder (esta condición no aplica necesariamente para el tipo 3, cuando la colaboración es hacia arriba o hacia debajo de la cadena).

• Es necesaria la confianza mutua: no se podrá lograr una buena alianza si una de las partes estima que la otra se aprovechará, en un modo u otro, de la relación para su propio beneficio. La definición de reglas claras y la transparencia son factores claves para generar confianza.

• Las partes deben tener una definida actitud positiva hacia la colaboración, la cual debe partir de la dirección y estar difundida en toda la organización: una alianza pactada entre las cabezas de las organizaciones puede ser boicoteada por las líneas medias si es que no están convencidas de compartir.

• Todas las partes deben tener beneficio. La colaboración se centra en relaciones del tipo win-win.

• Cada parte deben comprender que la velocidad de adaptación al proceso colaborativo puede ser distinta para cada una, y que es importante tolerar los tiempos que cada una necesita.

• Deben buscarse formas de cálculo que permitan desarrollar indicadores que sean comprendidos por todas las partes, para poder hacer valoraciones conjuntas de los beneficios, así como de los inconvenientes.

• No debe perderse el foco en el objetivo de la alianza para que los problemas y obstáculos no detengan su desarrollo.

• Debe desarrollarse una información gerencial que muestre los beneficios de la colaboración, de manera clara y contundente, a los cuerpos regulatorios y legales de cada organización, para que sean capaces de adaptar sus exigencias de control habituales a las necesarias para poder compartir las actividades que se han definido con otra organización.

• Debe definirse un marco conceptual claro para la aplicación de la solución.

  Las soluciones que para una parte pueden resolver un problema por completo, para la otra pueden soluciones parciales a su problema, y las partes deben consensuar estas diferencias desde el momento “cero” para que luego no perjudiquen el desarrollo de la alianza.

• Por último, es conveniente tener en cuenta, con respecto al transporte de carga terrestre, que en la Argentina existen marcadas estacionalidades en las diferentes regiones, de acuerdo con sus matrices productivas, lo cual genera desbalanceos en los flujos de carga ascendente y descendente en distintas épocas del año, por lo cual algunos acuerdos colaborativos pueden ser válidos en determinados períodos, y no necesariamente permanentes.

La gestación de las oportunidades de colaboración

¿Cómo se “generan” o “crean” las oportunidades de colaboración? Entender cuando ocurre la visión de que hay posibilidades de colaborar en distintos aspectos logísticos entre dos o más organizaciones es valioso para aplicar esa estrategia a las necesidades de una empresa.

• En algunos casos, la relación comienza por contactos personales de los responsables logísticos u otros funcionarios, a través de los contactos de su network personal.

• En otros casos, la idea arranca por algún responsable con mucha experiencia en la compañía y en la tarea logística, cuya observación de campo de proveedores, competidores y clientes le permite establecer potenciales alianzas. Esta modalidad, en la medida en que en los últimos años ha crecido notablemente la rotación de los cuadros gerenciales, es posible que se esté perdiendo, ya que la permanencia de un funcionario en una empresa no alcanza el tiempo necesario para establecer el conocimiento mínimo indispensable.

• Herramientas basadas en redes sociales y tecnologías de la información podrían ayudar a conocer más oportunidades y consolidar más rápidamente la información de quienes pueden demandar colaboración, para hacer “de puente” entre ellos, aunque posiblemente estas herramientas solo sirvan para incentivar y facilitar los contactos.

• Las instituciones que agrupan intereses, tales como cámaras, foros, asociaciones y centros especializados deberían ser activadores de las relaciones necesarias para la colaboración, de la misma manera que entes de gobiernos municipales y provinciales. En la práctica, se observa que estas instituciones, tanto públicas como privadas, quedan entretenidas en lo declamatorio de la necesidad de colaboración, elogiando su importancia, pero sin comprometerse con colaborar en eliminar los obstáculos o desarrollar las ventajas.

• Lo más importante al inicio de la relación es que cada parte comprenda acabadamente los intereses de la otra y qué beneficios espera. Al plantear la colaboración, debe tenerse información de las ventajas para la otra empresa a la cual se le está planteando la alianza.

El Foro Logístico de Buenos Aires es un grupo de expertos profesionales que comparten conocimientos y experiencias sobre diversas cadenas logísticas, con muchos años en funciones directivas, que están dispuestos a dar apoyo al desarrollo eficiente y sustentable a las actividades de esos importantes sectores de la economía.

(*) La comisión del Foro que elaboró este trabajo está compuesta por: Edgardo Cesario, Fabián Jerez, Guillermo Rimoldi, Javier Orloff, Jorge Tesler, Marcelo Morandini, Martín Contartese, Matías van Balen Blanken y Rodolfo Fiadone.

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