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Logísticos en tiempos de crisis

 |   9 de agosto del 2019

Con matices, la crisis económica y las constantes subas de los costos logísticos afectan tanto a las grandes empresas como a las Pymes que operan en el sector.

La suba de costos y la baja de volúmenes operados plantean una ecuación compleja para la actualidad del sector logístico. Tanto las grandes empresas como las Pymes del sector se ven afectadas, tal como lo refleja la presente entrevista a Mauricio Ronchietto, Director de Operaciones de Cruz del Sur y a Sergio Ganchi, Regional Manager de LTM Argentina.

1. ¿Cómo describiría el impacto de las subas de los costos logísticos en las operaciones de la empresa?

2. ¿Es posible absorber o morigerar su impacto sumando eficiencia u optimizando las operaciones?

3. ¿Cómo influye esta situación en la relación con los clientes?

4. ¿Cuál es su visión sobre los efectos de esta coyuntura en el sector logístico y de transporte?

5. ¿Desea comentar algo más?

 

Mauricio Ronchietto, Director de Operaciones de Cruz del Sur.

1. En lo que va del ejercicio, el impacto de los aumentos ha sido dramático, en especial el segundo semestre de 2018 y primer trimestre de este año, llegando incluso a abril. Por dar un ejemplo uno de los principales insumos, como es el combustible, aumentó su precio en más de un 80% tal como lo releva CEDOL en sus informes. La devaluación, en muy poco tiempo se trasladó a los precios de todos los insumos como la energía, las etiquetas, etc.

2. Sí, es posible, pero no es posible hacerlo en un 100 %. Una parte de puede absorber con inversión tecnológica, mejora de procesos e incluso negociación con proveedores. En nuestro caso, por ejemplo, ya había un sistema de telemetría que habíamos comenzado a implementar para optimizar el uso de combustible. Lo cierto es que dichas mejoras no se hacen de un día al otro y, en nuestro caso, lo pudimos aprovechar porque lo habíamos comenzado a implementar antes de la devaluación.

3. Siendo que veníamos de más de una década de inflación, el ejercicio de la negociación ya lo teníamos como parte de la cadena de suministros de nuestros clientes, por lo que las relaciones no se terminaron de desgastar luego de la devaluación. Sin embargo la realidad es que ese ejercicio tenía una frecuencia realativamente larga, pero luego del pico de inflación pasó a ser más seguido, hasta llegar a ser mensual y eso sí generó algunos conflictos en las relaciones proveedor – cliente. Pero lo más complicado no es solo eso sino el hecho de que pasamos a hablar solo del precio y dejamos de lado temas más importantes como mejoras en el servicio, nuevos negocios, etc.

4. Para las empresas que no estaban previamente diversificadas, el panorama es muy negro, porque cayó el trabajo de algunos sectores puntuales y quienes trabajan solo en ellos la crisis y disminución de la actividad les pega de lleno en los resultados y sustentabilidad de sus negocios.

En el caso de Cruz del Sur, gracias a la variedad de servicios que ofrecemos, si bien no está siendo un año brillante, podemos decir que tenemos un nivel de actividad que nos permite ser sustentables en el tiempo. Por suerte contamos con un abanico de servicios integrados –almacenamiento, distribución, minería, energía, etc.- que nos permite equilibrar la caída de un sector con el crecimiento de otros.   

En cuanto a las expectativas, si el contexto macro se mantiene en el tiempo, más allá de los temas políticos que dominan la agenda de los próximos meses, nosotros podremos seguir creciendo. Lógicamente, si cambia el contexto macro, es difícil vaticinar cómo se desenvolverá el negocio. Lo positivo, en nuestro caso, es que al estar diversificados, si en un futuro crece de vuelta el consumo masivo (u otro sector de la economía), también podremos acompañar y crecer en ese rubro.

5. Volviendo a un tema anterior, me gustaría agregar que todos los esquemas inflacionarios a la larga tensan las relaciones y evitan que se hable de los temas de fondo con nuestros clientes, o sea los niveles de servicio, cómo generarmos valor, cómo acompañar sus negocios, etc. Si se controla la inflación, nuestro país tiene mucho para crecer en el sector logístico, integrándonos a modelos multimodales y otros avances. 

Sergio Ganchi, Regional Manager LTM Argentina.

1. En nuestro caso la baja de los volúmenes de operación es lo que más ha impactado en la estructura de costos, ya que más allá de todas las correcciones o ahorros que podamos generar, el peso de los costos fijos se ha incrementado considerablemente debido a la gran disminución del consumo que impacta a la mayoría de los sectores industriales. Lógicamente a esto se suman los aumentos de precios que debemos afrontar de forma inevitable como el combustible, los peajes, los insumos, entre otros, que no podemos hacer otra cosa que pagar y trasladar lo mínimo posible a las tarifas, porque estamos en un contexto en el que la demanda de trabajo no abunda y debemos mantenernos competitivos, por lo que no nos queda otra salida que absorber gran parte de los incrementos y resignar rentabilidad.

En momentos como estos una empresa que recién arrancan tiene las de ganar, ya que en general comienzan a operar con uno o dos camiones y una estructura de costos ínfima, lo que les brinda más oxígeno del que tiene alguien que viene creciendo y profesionalizando su operación desde hace muchos años. Esto resulta completamente negativo ya que representa otro revés para muchas Pymes que vienen apostando y trabajando en la profesionalización del sector, y que hoy se encuentran que deben competir con grandes empresas multinacionales, que cuentan con una estructura totalmente distinta que les permiten, por ejemplo, sostener sus operaciones locales en tiempos de crisis con operaciones que desarrollan en el exterior.

Claramente el Pyme no puede hacer eso, ya que factura y vive la realidad del país. Ese es un gran inconveniente que tenemos para poder competir en estos contextos, porque aparecen los grandes con esa dinámica, y también surge el chiquito que con solo dos camiones y sin carga de estructura ofrece sus servicios por el mínimo posible. Claramente este último no va a poder gestionar un caudal de cargas importante, pero en las pocas que tiene va a estar compitiendo de una forma muy fuerte.

2. Hemos trabajado muchísimo repasando uno a uno los costos de forma muy meticulosa y la verdad es que no se logra un cambio significativo. De todas formas resulta un muy buen ejercicio porque momentos como estos ayudan a “limpiar” la operación, que en periodos de gran caudal de trabajo puede sumar desprolijidades o crecer de forma desordenada en algunos aspectos secundarios que, de todas formas, representan costos que pueden ser optimizados.

Por eso a pesar de no lograr una gran diferencia ni corregir la situación imperante son momentos en los que vale la pena trabajar en el análisis profundo de costos, siempre con el objetivo de mejorar y haber evolucionado cuando se produzca la necesaria recuperación de los volúmenes de trabajo.

3. Nosotros tenemos un foco muy fuerte en el cliente gracias a lo que logramos relaciones de largo plazo basadas en el profesionalismo y la confianza. Es por eso que ante estas situaciones de renegociaciones constantes hemos incluso abierto nuestros costos con muchos de ellos, transparentando completamente nuestra tarifa, incluyendo los gastos de combustible, manutención del vehículo, costos operativos, sueldos y hasta la rentabilidad. En este esquema cuando se produce una modificación en alguna variable se ajusta de forma automática en la misma proporción. Los clientes saben que nos hemos ajustado mucho en nuestros márgenes y que nuestro negocio se basa en la cantidad, con una exposición estructural muy grande. 

4. En nuestro caso se generó un efecto multiplicador, ya que a raíz de la baja de los volúmenes nuestros costos fijos se amplificaron. Esto se debe a que los costos de base que tenemos para operar se mantienen aunque bajen las cargas; los costos fijos como un depósito o un camión, son las herramientas mínimas necesarias para desempeñar nuestra labor. Se puede prescindir de ciertas cosas, pero las mismas no generan un impacto significativo cuando ocurre una parálisis tan fuerte de la actividad como la actual, donde los stocks de las empresas están plenos porque no hay consumo y, por ende, no demandan abastecimiento de insumos nuevos para la producción. Es por eso que si los clientes reducen sus volúmenes a la mitad, nuestros costos fijos se incrementan en la misma proporción, y la única manera de maniobrar en ese sentido es despojarse de activos y prescindir de equipamiento o infraestructura.

En este contexto en el mercado se percibe la hostilidad propia de visualizar una torta cada vez más chica de la que todos quieren seguir comiendo. En consecuencia muchos están dispuestos a hacer lo que sea por mantener esa porción, y hacer lo que sea es menoscabar y romper nuestro mercado.

Lamentablemente hoy en día no existe un espacio donde juntar al sector para analizar la situación y fijar un piso del valor del kilómetro, por ejemplo. Eso no ocurre, lo que ocurre es bajar dos céntimos de lo que está ofreciendo otro para quedarse con su tajada, ofrecer cinco menos y la picardía. En ese ir bajando el cliente observa y aprovecha la situación.

El mercado de transporte se canibaliza y los clientes ni siquiera precisan la gestión de su sector de compras para lograr el mejor precio. Eso es lo que hoy en día pasa y se ha generalizado en el mercado logístico, donde se trabaja por márgenes realmente mínimos, por debajo incluso del 2% de la operación.

5. Seguimos con un formato de negocio antiguo para gente que demanda y trabaja bajo una concepción moderna. En la concepción moderna de los negocios nadie se mete en activos fijos, todos toman lo que está hecho y lo hacen recircular, como ocurre con el desarrollo de las aplicaciones móviles. Mientras nosotros tenemos un negocio que requieren invertir en camiones, tráiler, depósitos, máquinas, personas, para que el cliente los utilice pagando lo mínimo indispensable.

Si nosotros hiciéramos un verdadero análisis de costos para saber cuánto tenemos que guardar para el desgaste del vehículo, cuánto considerar para previsionar una multa, etc. y cobráramos en consecuencia, no conseguiríamos ni una sola cuenta. 

Adquirimos activos fijos que nos vamos “comiendo” con el tiempo. Es mucho el dinero invertido en manutención de los camiones por ejemplo, que son vehículos que  recorren largas distancias en los que no se pueden posponer ni obviar recambios ni controles, ya que cualquier eventualidad en la operación puede implicar faltar al cliente y resultar finalmente mucho más costosa.

Hoy en día la gran reducción de los volúmenes hace que resulte un gran esfuerzo sostener las operaciones para todos aquellos que están involucrados en negocios como el logístico, que requiere muchos activos físicos.

 

 


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