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Profesionales logísticos en interacción permanente

 |   18 de junio del 2019

El ejecutivo logístico actual debe ser innovador, flexible, con orientación al cliente y a los logros, con capacidad para incorporar nuevas tecnologías y trabajar en equipo, entre otras virtudes.

Consultado por Énfasis Logística, Fernando Terrile, Director de EMA Partners Argentina, nos brinda sus reflexiones sobre las características actuales de los perfiles ejecutivos del sector logístico.

Énfasis Logística: ¿Cómo describiría el perfil de un ejecutivo logístico?

Fernando Terrile: Querría comenzar explicando el concepto de Centauro, un concepto que utilizamos mucho internamente en la consultora. Por Centauro definimos a aquellos perfiles que interactúan permanentemente en un ciclo de aprendizaje con las nuevas tecnologías y que en cada ciclo deben incorporar conceptos o prácticas nuevas para ser competitivos.

La logística es una actividad que desde hace muchos años viene incorporando tecnología y cambiando la forma de hacer las cosas. (packaging, pallets, código de barra, gps, trackeo de envíos, sistemas de gestión, inteligencia artificial).

El ejecutivo logístico tiene que ser un verdadero Centauro para sobrevivir en el tiempo. Debe ser innovador y flexible. Este ejecutivo además tiene que tener una fuerte orientación al cliente y a los logros. También sabe que su éxito depende directamente de su equipo, por lo que debe tener liderazgo y trabajar fuertemente en el armado y desarrollo de su team. A todo esto se le suman los valores éticos y morales que todos buscamos practicar y preservar en nuestras empresas. Claramente es difícil conseguir todas estas cualidades en un solo perfil, pero sí conjugarlos en el equipo, por lo que, como consultores, cuando nos solicitan una contratación de este estilo no solo consideramos al puesto especifico que se busca, sino cómo el mismo ensambla y complementa en el equipo existente.

É. L.: ¿Cuáles son las demandas del mercado en este sentido?

F. T.: Las demandas del sector casi siempre hacen énfasis en perfiles que interactúen con la tecnología (sistemas) y con las personas (recursos humanos). Según el tipo de operación (operador logístico, retailer, empresa marítima, otros) las demandas van cambiando. Algunos perfiles demandados son: Gerentes o Directores de Operaciones, Gerentes de Tecnología o Sistemas, Gerencias Comerciales. En las áreas más técnicas se apuesta mucho a la automatización de operaciones y sistemas logísticos. Otro sector que aparece con demanda es el de choferes especialistas en cargas especiales (peligrosas, sobredimensionadas, entre otras).

É. L.: De acuerdo a su experiencia en la región, ¿hay suficientes profesionales logísticos para cubrir eficientemente la demanda de puestos actuales?

F. T.: Claramente faltan profesionales. Hoy no está siendo fácil que las nuevas generaciones reemplacen a las actuales. La falta de incentivo a las carreras técnicas (Ingeniería industrial, logística, suply chain, otras) hace que la demanda de profesionales supere a la oferta. Otro aspecto importante es la falta de carreras más específicas del sector. La realidad de hoy es que los perfiles de logística se forman en las empresas más que en las universidades. Las exigencias de horas que demanda en general el área de logística, inclusive dificulta la posibilidad de trabajar y estudiar en forma simultánea. Quizás las empresas deberían dedicarle más tiempo a la capacitación de su gente. Hoy hay abundante oferta on line que facilita mucho la capacitación en horas flexibles y a distancia. Las empresas deben incentivar y participar en la capacitación de su gente.

É. L.: ¿Cuál es el desafío que genera la convivencia de generaciones diversas para los ejecutivos actuales?

F. T.: Se dice que los Baby Boomers (1946-1964) viven para trabajar, que los de la Generación X (1965-1980) son escépticos e individualistas, y los Millennials (1981-1995) se sienten con derechos a exigir, y buscan el balance vida-trabajo. El secreto es entender que cada generación es la consecuencia de la anterior, nuestros hijos son el resultado de nuestras enseñanzas, nuestras vivencias transformadas en enseñanzas. Nuestros abuelos llegaron escapando de la guerra y trabajaron sin parar para darnos una educación. Nosotros nos educamos y trabajamos para ser exitosos. Nuestros hijos fueron educados para ser felices y no dejar la vida en el trabajo. Todos tenemos distintas visiones de la vida y el trabajo, pero todos tenemos la misma esencia (las mismas preocupaciones y motivaciones).

La primera actitud de cada generación es marcar la diferencia con la otra (diferenciarse) y esto genera un problema en la unión de las distintas generaciones en la empresa. El gran desafío es animarse a romper este paradigma, buscar puntos de encuentro y armar estrategias para que las generaciones se integren en la empresa, ya que cada uno tiene su aspecto positivo que complementa a la otra.

Los puntos de encuentro de todas las generaciones son: la seguridad respecto del futuro, la salud y la familia, la administración del tiempo, el reconocimiento de nuestro esfuerzo, la expectativa de crecimiento profesional y personal.

Algunas recomendaciones que le podemos ofrecer a las empresas son:

Respeto por la persona y la autoridad, entender que en el aprender a veces los roles pueden cambiar (el joven también puede enseñar).

Implementar el concepto de Mentor. Brindar coaching y feedback constantes.

Repensar la estrategia de reclutamiento. Pensar en relaciones de largo plazo.

Implementar una estrategia de capacitación. Comprometerse con el aprendizaje continuo.

Trabajar por proyectos. Mantener a los jóvenes activos involucrarlos en diferentes proyectos, dándole una visión global de la empresa.

Sacar provecho de las redes sociales. Repensar los procesos de gestión y la disposición de la oficina para trabajar en colaboración.

Armar una estrategia de retención de talentos. Fomentar relaciones de largo plazo, inclusive con los empleados que se van de la empresa.

Aprovechar el poder de los jóvenes. Escucharlos y acompañarlos. 

É. L.: ¿Cómo describiría en la actualidad la necesidad de fidelizar y retener talentos de las compañías?

F. T.: Algo de talentos ya mencionamos en las recomendaciones de cómo integrar a las distintas generaciones. El desarrollo y retención de talentos no es una cuestión dineraria, sino de cubrir las necesidades esenciales del hombre. Se dice que el salario es una condición necesaria pero no suficiente.

Es escuchar a cada uno, es buscar formas de incentivarlo, de involucrarlo, de ayudarlo a capacitarse y desarrollarse, de darle previsibilidad de futuro, de carrera de desarrollo profesional. Es fomentar el trabajo en equipo, el compromiso hacia y desde el equipo, es dar coaching y feedback.

El ser humano siempre va a elegir la seguridad y bienestar como primera elección, las acciones de retención deben estar basadas en ese sentido, pero deben ser acciones reales, programadas y realizables, y no promesas de último momento ante un planteo de cambio laboral.

É. L.: ¿Cuál es el rol de la formación y actualización profesional en la actualidad?

F. T.: La formación y actualización profesional es la mejor inversión que puede hacer una empresa (inclusive desde hace tiempo los gobiernos -tanto el actual como el anterior- tienen grandes incentivos impositivos y crediticios para capacitación). Dadas las características actuales donde faltan profesionales ya formados o universitarios, donde la misma demanda horaria de la operación logística dificulta la capacitación del empleado, las empresas de logística deben repensar este balance y avanzar en planes concretos de capacitación técnica de sus fuerzas de trabajo. En mandos altos recomiendo la capacitación de habilidades blandas (inteligencia emocional, feedback, coaching, mentoring) y en mandos medios y técnicos la capacitación en habilidades duras (sistemas, operaciones, técnicas, otros).

É. L.: ¿Desea comentar algo más?

F. T.: Sí, por ultimo me gustaría retomar el concepto de Centauro. El mismo lo incorporamos de nuestros socios de EMA Partners en otros países (la firma está presente en más de 40 ciudades del mundo). Ellos nos contaban que incorporaron el mismo concepto del juego de ajedrez. Después de varios intentos, en 1997 el programa de ajedrez Deep Blue de IBM, derrotó en una partida a Garri Kaspárov. A partir de ese entonces gracias a la IA (Inteligencia Artificial) los humanos comenzaron a entrenarse con computadoras. Estos nuevos expertos del ajedrez, que utilizaron entrenamiento conjunto Hombre-Máquina se los denominó Centauros, logrando elevar el nivel de juego a un nivel nunca visto. Esto mismo viene pasando desde hace mucho tiempo en el campo de la logística. No existe empresa que pueda mantenerse competitiva si no incorpora tecnología constantemente y no capacita a sus recursos humanos en el uso de la misma. Hoy el hombre y la tecnología se deben unir para potenciarse mutuamente. Esto no elimina puestos de trabajo sino que los transforma. Hoy, a pesar de que las máquinas le ganan a los humanos, los humanos siguen jugando al ajedrez con la misma pasión que antes, pero mucho mejor.

 


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