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29 de octubre de 2020

Parque industrial La Bernalesa en Somos Industria

 |   29 de octubre de 2020

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Se trata del evento online que agrupa a tres encuentros: un congreso industrial pyme, una exposición de parques industriales y un congreso internacional 4.0.

 

El Parque Industrial La Bernalesa (www.pilb.com.ar) se hizo presente en la expo Somos Industria 2020, con un stand virtual en el que brindará atención personalizada sobre las opciones de alquiler, venta y financiamiento que hay en el parque para las empresas que quieran relocalizarse. El acceso al evento es gratuito, con inscripción previa en wwww.somosindustria.org, y quienes se participen podrán realizar una recorrida virtual por nueve pabellones, acceder a charlas sobre industria, innovación, tecnología, emprendedores, energía renovables y pymes, además de participar de una sala de networking.

La Bernalesa forma parte de Expo Epiba, el sector en donde están nucleados los parques industriales de todo el país. Allí el polo industrial de Bernal expone las oportunidades para invertir que tienen las pymes en el sur del Conurbano bonaerense. Además, Leonardo Wagner, director ejecutivo del parque y presidente del departamento de Infraestructura y Parques Industriales de la UIPBA, estará formando parte del panel “Recuperar el valor productivo: refuncionalizar plantas a parques industriales”, el próximo lunes 2 de noviembre a las 19, por la plataforma online de la expo.

Somos Industria es organizado por ADIBA (Asociación de Industriales de la Provincia de Buenos Aires), UIPBA (Unión de Industriales de la Provincia de Buenos Aires) y RedParques (Red Industrial Argentino)

El Parque Industrial La Bernalesa, ubicado en el partido de Quilmes, donde hay más de mil industrias y casi el 70 por ciento se encuentran instaladas en zonas no industriales, cuenta con 19 unidades funcionales, de 700 a 5.600 m2, para la venta o alquiler, con todos los servicios y pueden radicarse industrias de 2° categoría, donde las actividades deben ser inocuas al medio ambiente.

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12 de noviembre de 2020

Lamentablemente, los ciclos económicos en Argentina tienen un “alto factor de recurrencia” y por lo tanto las estrategias definidas suelen tener una duración efímera. La pandemia que aún estamos transitando ha transparentado muchas debilidades en nuestros tradicionales modelos de gestión empresarial incluyendo también los referidos a la actividad logística, al sumarse a la situación económica presente en sus inicios y con la que venimos conviviendo desde hace más de 10 años.

No obstante, la necesidad de hacer el ejercicio de análisis, valoración y toma de decisiones es permanente e imprescindible. Más aún reconociendo que esta crisis nos expondrá a actuar más rápidamente para poder retomar el nivel de negocios que el país requiere.

Logística colaborativa para superar la crisis

La estructura empresarial de la Argentina esta mayoritariamente conformada por empresas Pyme tanto en cantidad como en puestos de trabajo. Serán las que requieran mayor atención para que consigan su recuperación post pandemia. El país también necesita crecer, generar divisas a partir de la exportación y sin dudas muchas Pymes deberían interpretar la nueva realidad y actuar con anticipación, replanteando la estrategia y la gestión de la empresa frente al nuevo escenario.

Las nuevas realidades económicas, la disminución generalizada de volúmenes de cargas, y las diferentes velocidades en la recuperación de algunos negocios, dará impulso a la necesidad de compartir servicios, intercambiar experiencias, aprovechar fortalezas, y consolidar cargas entre diversas empresas, sean o no competidoras entre ellas.

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A esto se lo suele denominar como “procesos colaborativos”. Esta será una de las modalidades operativas con nuevos modelos de negocios, que llegaron para quedarse. Algunos sectores podrán sobrellevar la crisis aun con grandes esfuerzos de todo tipo, y otros se verán afectados por el descenso en consumos no prioritarios en un contexto de economías más empobrecidas.

En virtud de las numerosas interpretaciones de lo “colaborativo” en los negocios, y en particular en la logística, en el ámbito del Foro Logístico Buenos Aires hemos decidido asumir la siguiente definición: “Logística colaborativa consiste en compartir operaciones y/o recursos y/o servicios entre distintos actores de una o de distintas redes de suministro, sean estas competidoras o no, a efectos de mantener o mejorar el nivel de servicio logístico, con disminución de su costo y aumento de la flexibilidad operativa”.

Los “procesos colaborativos” entre cadenas industriales-logísticas que retomarán sus negocios en forma muy diferente, pondrán en marcha tareas de estandarización de procesos y desarrollos de tecnología que habilitarán la conectividad entre los distintos jugadores dentro de nuestro ámbito geográfico como a nivel internacional. Será momento entonces de elaborar estrategias de “asociatividad” entre actores económicos, conformando “clústers” productivos-logísticos con fuerte soporte técnico, facilitación de gobiernos y apoyo del sector privado.

Por otra parte, se está hablando mucho en el mundo de la necesidad de tener menor dependencia de provisión desde importantes países asiáticos. La pandemia deja como experiencia la necesidad de tener cadenas productivas-logísticas más cortas, más agiles y más seguras. Por eso se piensa en la relocalización de fábricas más cerca de los puntos de consumo. La tendencia al “near sourcing” parece tomar forma en un contexto con un menor grado de globalización económica.

Potenciar la producción Pyme

Nuestro país tiene alto potencial para el desarrollo de productos agroindustriales con origen en varias de nuestras economías regionales, especialmente teniendo en cuenta la gran proporción de empresas Pymes en cada una de ellas, que van a tener demandas preferenciales en el mundo. Tenemos que conseguir focalizar en ese sector agroindustrial para “despertar” la capacidad productiva. Es la gran oportunidad ahora de pasar a ser “el granero del mundo” a que se nos reconozca como “el supermercado del mundo”. Especialmente teniendo en cuenta esas tendencias: procesos colaborativos y “near sourcing”.

De la mano de creativas políticas públicas para la facilitación del desarrollo de manufacturas regionales, será necesario el soporte de fuertes operadores logísticos regionales, capaces de integrar cargas, asegurar conectividad multimodal para conseguir una verdadera “regionalización de la economía productiva-logística”.

Las Pymes regionales, constituidas en clúster regionales formarían un “segundo escalón de exportación”, detrás de las típicas grandes cadenas de producción de agrograneles (soja, maíz, harinas, aceites), que son sin duda el principal motor para el ingreso de divisas al país.

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Estamos proponiendo avanzar hacia una alianza estratégica permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes que colaboran para alcanzar objetivos comunes de corto, mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes.

Siguiendo entonces las definiciones del prof. Marco Dini (CEPAL 2010) será oportuno aplicar:

a) “Economías de concentración“: Efecto de atracción hacia proveedores de insumos y profesionales especializados.

b) “Ventajas de especialización”: Aprovechamiento de economías de escala que las empresas no podrían alcanzar en un escenario de diversificación de las funciones productivas.

c) “Ventajas de integración”: Estado superior de articulación que posibilita el intercambio de experiencias, la ampliación de redes de contactos y el desarrollo conjunto de conocimientos estratégicos.

Si conseguimos fortalecer esa importante cantidad de empresas, iniciándolas en el comercio exterior regional en primera etapa, lograríamos darles sustento propio, generación de nuevos puestos de trabajo, disminución de subsidios, y daría lugar a una necesaria reforma fiscal y laboral para adecuarnos a los nuevos tiempos.

Por Jorge Tesler (*)

(*) Coordinador del Foro Logístico Bs. As. Consultor Especializado en Infraestructuras y Procesos Logísticos. Miembro del Advisory Board del Smart Freight Center.

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5 de septiembre de 2020

Ciclo de presentaciones online del Encuentro Argentino de Transporte Fluvial, a cargo de Representantes Portuarios, Armadores y de la Industria Naval.

Inscripción: https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSf2inSMPJUcEZCAD7GdcRY6Gw3J3s_Eh36Wm7btGxtaPVzeFw/viewform

 

E-mail: info@transportefluvial.com

Web: www.transportefluvial.com

21 de agosto de 2020

Tras estos meses de incansable trabajo bajo un contexto desfavorable e inesperado, se puede afirmar que nos exigió un gran esfuerzo adaptarnos a una nueva realidad y transformar cada nueva necesidad en un desafío. Esto requirió un gran compromiso y trabajo en equipo de todos los miembros de la cadena logística a la cual pertenecemos.

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El desafío de seguir en marcha

Uno de los primeros hechos significativos fue internalizar que frente a la pandemia algunas actividades logísticas fueron consideradas por primera vez como actividad esencial. De un día para otro tuvimos que aprender a operar cumpliendo con todas las medidas de sanidad y protocolos para poder hacerlo de forma efectiva y segura. Nuestra mayor preocupación es el cuidado de la salud de nuestros colaboradores y de la comunidad, para ello debimos encontrar la forma de cuidarnos sin dejar de cumplir con las necesidades del mercado y de los diferentes clientes, lo que también nos permitió cuidar a la empresa y la fuente de trabajo de todos lo que hacemos Grupo Cargo.

En este sentido cabe destacar la transformación que implicó el home office, al que tuvimos que adaptarnos rápidamente, no sólo en cuanto a las tareas que realizábamos diariamente frente a una nueva modalidad desde el hogar, sino también por la necesidad de contar con los soportes tecnológicos para tele-trabajar. Sin olvidarse de la conectividad, ya que el online llegó para quedarse y sumarse a las innovaciones tecnológicas, lo que implica estar a la altura de las circunstancias.

Eficiencia en un nuevo contexto

El mayor de los desafíos para poder ser competitivos y adaptarnos a estos cambios de contexto y volumen, es lograr flexibilizar nuestros recursos y variabilizar nuestros costos fijos. Esto sí genero un impacto en la rentabilidad de los negocios frente a la caída de volúmenes por la pandemia. En concreto, la distribución de bebidas cayó alrededor del 50% y hoy logramos recomponer la actividad y estamos con una caída del 15%; eso fue variando en cada una de las plazas a medida que se iba liberando la circulación y transitando de una fase a otra. En lo que es el servicio de Expreso tuvimos primero una caída del 40%, y luego se fue recomponiendo hasta lograr actualmente una actividad normal a nivel regional. En el rubro automotriz, al comienzo hubo cero actividades, toda la gente debió quedarse en su casa hasta que el gobierno habilitó esta actividad. Respecto a la distribución de repuestos de autos, a medida que fueron abriendo los talleres de mantenimiento se fue recomponiendo, pero sin dudas fue la actividad más afectada, teniendo aún hoy una caída de entre un 20% y 50%.

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A nivel de consecuencias de la pandemia, lo positivo fue que nos sirvió para trabajar mucho más en equipo y a conciencia. Fue muy importante pararse desde otro lugar, y no cuidar solo los intereses de cada uno sino buscar una colaboración conjunta. Fue y es sumamente necesario que el compromiso del equipo esté continuamente renovado, que se tengan en claro los objetivos. Entender que esta situación es una crisis que nos impacta a todos, y así alinearnos y buscar una salida donde ningún eslabón se quedó sin funcionar. La clave es ser colaborativo con mis proveedores y mis clientes, lograr que me puedan acompañar y nosotros también acompañarlos. Por eso rescato lo valioso del compromiso y el trabajo en equipo, ya que esas fueron las dos herramientas que nos permitieron y nos permiten hoy sobrellevar la crisis.

Situaciones críticas cómo esta se pueden dar en cualquier momento, y creo que el gran desafío es lograr utilizar plataformas que posibiliten costos más variables, salirse de las estructuras fijas, con el objetivo de poder dar siempre respuesta a las caídas o los incrementos de volumen de forma más rápida y eficiente, siendo la flexibilidad como competencia y capacidad de gestión las claves para poder adaptarnos a la realidad que nos toca vivir.

(*) El autor es Director General de Grupo Cargo.

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7 de septiembre de 2020

Tal como lo percibimos con frecuencia, ese flujo de productos no es algo homogéneo y de simple gestión, sino que presenta muchas particularidades:  diferentes estacionalidades, condiciones de conservación y tiempos de vida útil, y variedad de composiciones del mix que difieren según los puntos de venta, entre otras. A todas estas particularidades se suma otra característica muy importante que es el grado de incertidumbre en la demanda de acuerdo al tipo de producto: nos encontramos desde productos funcionales con una demanda razonablemente predecible y estable, con ciclos de vida largo, hasta productos innovativos, cuya demanda es de difícil predicción y en general se caracterizan por un ciclo de vida más corto; y en la actualidad se están pasando a gestionar cada vez más este último tipo de productos.

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Del dato a la información

Todas estas características implican una importante tarea de modelado de la cadena de abastecimiento para lograr eficacia (satisfacer las necesidades del cliente) y eficiencia (al menor costo posible) en toda esta cadena de valor. Este modelado y la gestión se basan en contar y procesar adecuadamente los datos que configuran los diferentes aspectos de su realidad como ser datos sobre demanda, distribución, existencias (stocks), costos, capacidades, tiempos, calidad, geolocalización, unitarización, condiciones de mantenimiento y estado del producto, entre otros.

El desarrollo de tecnologías (lectoras de código de barras, QR, RFID, GPS, sensores y diversas aplicaciones de gestión, más todos los recursos de conectividad y almacenamiento de datos) y su temprana adopción en el rubro han ido posibilitando la obtención de estos datos que generalmente se presentan en grandes volúmenes, pero para poder sacar valor de los mismos es preciso obtener la información en ellos contenida y que la misma esté disponible en el tiempo, la manera y la forma en que lo requieren quienes deben y pueden tomar decisiones. Es decir, necesitamos modelar la obtención, procesamiento, flujo y disposición de tal manera de que el dato se vuelva accionable.

Desde el Centro de Industria 4.0 de la Universidad Austral entrevistamos al Ing. Germán Morales (Coordinador Comercial y Desarrollo de nuevos negocios) y al Ing. Federico Hack (Gerente de Ingeniería Logística) de la empresa iFLOW, operador logístico especializado en cadena de frío, eCommerce y Transporte Internacional, para que nos cuenten como aportan valor en la cadena de abastecimiento desde la función logística, y particularmente a partir de la analítica de datos, dando así un mejor servicio a sus clientes directos, el cliente final y en general para toda la cadena en su conjunto.

Germán, recién comentábamos cómo hace unos años estudiábamos a la logística en términos de tres flujos, un flujo de bienes y servicios que iban desde los proveedores a los clientes, un flujo financiero y otro flujo de información que viajaba principalmente del cliente hacia atrás. Hoy podemos contar con una inmensa cantidad de datos en todos lados y el negocio depende en gran medida de generar valor a partir de esos datos…

Hay que tener en cuenta que datos no es lo mismo que información. Estamos rodeados de datos que se transforman en información cuando se convierten en algo útil, esa información genera conocimiento y ese conocimiento genera poder para tomar decisiones y elegir un camino u otro. Por eso recalcamos que “el conocimiento es poder”. Nos encontramos en un mar de oportunidades ante la abundancia de datos y caminos distintos de decisión.

Tal cual, pero para poder aprovechar esas oportunidades necesitamos desarrollar nuevas capacidades digitales, como la inteligencia de negocios y la analítica de datos: ¿cómo definirías esas capacidades, y que los llevó a ustedes a emprender un desarrollo de las mismas?

El concepto de Business Intellingence (BI) es utilizar herramientas y estrategias de análisis de datos que sirven para transformar información en conocimiento, con el objeto de mejorar el proceso de toma de decisiones. Hoy en día la toma de decisiones en tiempo y forma, en base a información sustentada, es una ventaja competitiva para las empresas.

Algunas señales que nos fueron indicando la necesidad de avanzar en este sentido son:

• Abundancia de datos, pero poca información.

• Necesidad de un trabajo más sinérgico entre áreas, abandonar el trabajo tipo silo. Por ejemplos las áreas de Tráfico, Administración, Operaciones, manejan distinta información, pero la facturación es una sola y todos estamos tratando de llegar a un mismo dato.

• Reuniones gerenciales donde los datos no coinciden, ¿cuál refleja la realidad?

• Teníamos cultura de análisis de la información pero llegado a un punto, Excel empezaba a resultarnos poco flexible. Resulta útil para una empresa pequeña, pero para una Pyme no es de utilidad porque es sumamente vulnerable.

• Necesidad de mayor evidencia frente a procesos de decisión altamente intuitivos.

• Búsqueda de mayor productividad.

Federico, como Gerente de Ingeniería estuviste a cargo del proceso de desarrollo de estas capacidades: ¿Podrías sintetizar cómo funciona la BI?  ¿Es un proceso muy complejo? ¿Requiere mucha inversión? Creo que puede ser interesante la explicación técnica desde un proceso que nos resulta conocido…

El proceso de BI en sí es sencillo de explicar. El primer paso es identificar las fuentes de datos (data sources), después reunir la información y generar el Data Warehouse: que implica tener todos los datos en un mismo lugar. Luego, hay que vincular los datos que están en distintas tablas de alguna manera, lo que implica analizar los datos. Finalmente, ese análisis nos va a permitir con distintas estrategias generar reportes y dashboards para las personas que toman las decisiones, con el fin de mejorar su proceso de elección.

Sin embargo, su implementación en la realidad requiere un análisis profundo de los sistemas existentes y de cómo vincularlos. Para un entendimiento del negocio que lleve a formular las preguntas adecuadas es clave que quienes toman las decisiones se involucren en el proceso.  Y te diría que una vez montada la infraestructura en sistemas, la clave del éxito es encontrar el partner estratégico adecuado que te ayude a vincular los distintos sistemas en un único Data Warehouse. El sector de IT de iFLOW no lo hizo en forma independiente; seleccionó un proveedor para esta tarea, lo que no es sencillo porque hay pocos en el mercado que sepan hacerlo de la forma correcta y eficiente. Nuestra experiencia fue muy buena.

Para entender la complejidad de esto, ¿nos pueden contar sobre qué sistemas de la empresa se centra la toma de datos y su posterior análisis?

En el caso de iFLOW, el BI se centra en el medio de los sistemas que se utilizan y toma datos de los mismos, los vincula y los procesa,

• WMS y TMS sistemas de depósito y tráfico.

• Sistemas de seguimiento.

• Ruteador con inteligencia artificial que, por ejemplo, aprende de las demoras en la calle y las tiene en cuenta para próximos ruteos.

• ERP (Enterprise resourse planning).

• CRM (Customer Relationship Managment).

• Magento, plataforma de ecommerce.

Una pregunta un poco más técnica, pero que puede ayudar a comprender mejor el proceso a través del cual se obtiene el valor de la información: En ciencia de datos se habla mucho de los “data sets”, ¿podrían explicar este concepto?

Son extracciones parciales del Data Warehouse, para el caso en que el usuario necesite obtener cierto tipo de información (por ejemplo tráfico) sin tener que acceder a todo el DW. Para acceder a un data set en general se cuenta con una pantalla donde seleccionar atributos y métricas. De acuerdo a los atributos que se desean analizar y los indicadores (por ejemplo de un producto: costo, kilos pickeados, etc.), se define para que localización (CD) y qué día estamos analizando. Luego el sistema utiliza la información de las tablas del DW y se generan los respectivos gráficos.

Estos gráficos tienen información de ciertas variables relacionadas al data set, atributos e indicadores que seleccionamos previamente, por ejemplo dispersión de los kilos del cliente, y muestra también los datos que están por fuera de los límites. Ayudan a tener información útil para el diseño de depósitos, por ejemplo teniendo en cuenta la rotación, volúmenes de demanda, etc.

Como hablábamos al principio la finalidad de obtener conocimiento a partir de los datos es asistir a la toma de decisiones, es decir el dato sirve en la medida que se vuelve “accionable” y le permite a la empresa generar valor. ¿Podrían darnos algún ejemplo de esto?

Les contamos dos casos que sirven para ilustrar el valor de la información en la toma de decisiones. Como ustedes saben la pandemia generó cambios muy abruptos en los patrones de consumo y disrupciones que tuvieron que afrontar las cadenas, estos casos son diferentes situaciones con diferentes clientes que ilustran bien el concepto:

Caso 1: Análisis de los perfiles de venta en el segmento minorista del “Cliente X”

El cliente sufrió mucho con la pandemia, al límite de casi desaparecer, por lo que estaba pensando en cerrar las zonas minoristas, donde los volúmenes de venta no superaban cierto límite, ya que no se estaban cubriendo los costos fijos.

Para evitar esto usamos BI con el fin de proponerles acciones de mejora. Estudiamos los patrones de consumo de los puntos de venta y sugerimos acciones focalizadas de promoción a costos menores que el estándar, para acompañar el mal momento del cliente X.

Se hizo un ABC de productos y se propuso un esquema de descuentos para los cuáles su cliente final (minorista) históricamente tenía demanda y que había dejado de comprar. Esta acción logró que los clientes empezaran a traccionar y a partir de ahí se fue incrementando la demanda.

Caso 2: Cálculo de bonificación y descuento comercial a un “Cliente Y” sujeto a un recimiento potencial.

Nuestro modelo de negocio se basa en un “win- win”; entendemos que en la medida que a nuestro cliente le va mejor también ganamos nosotros, somos “socios”. Nosotros habíamos propuesto al cliente que si el crecimiento era mayor a un determinado porcentaje, se analizaría un descuento comercial. La pandemia afectó positivamente a este cliente. La demanda de sus productos “A” creció un porcentaje menor, pero impactando también a iFLOW (positivamente) por esta situación. Teniendo en cuenta esta situación, desde iFLOW se extrajo información de todos los viajes, para simular no solo el aumento de ventas sino también de posibles ahorros (por no saturación de vehículos por ejemplo) y calcular un porcentaje de ese nuevo margen para ceder al cliente.

Como puede verse el análisis de datos nos ayuda a simular escenarios posibles, que antes analizábamos de manera más intuitiva.

Nos parecen muy valiosos los ejemplos, sobre todo porque se ve claro cómo se genera una mayor adaptabilidad de la empresa y de la cadena en su conjunto, a partir de la información. ¿Usan también la información para cuestiones más habituales de la operación?

Te cuento dos casos más en relación a tu pregunta, uno tiene que ver con una aplicación para customer service y el otro con el nivelado de capacidad.

– Customer service: Tenemos una ticketera web, donde se categoriza el tipo de reclamo de los clientes. Nutrimos la ticketera con el WMS y el CRM, de esta manera el cliente puede ver los reclamos que cargó, en qué mes, en qué planta y en qué estado está su reclamo. Le permite sacar algunas conclusiones tan sólo observando el gráfico. A su vez, también nos alimenta generando ideas de mejora continua. Y nos permite gestionar los tiempos de respuesta a los reclamos mediante la fijación de objetivos.

-Nivelado de capacidad: El objetivo es nivelar la carga operativa diaria a lo largo de la semana para buscar una reducción de horas extras. Si bien la capacidad presenta determinada flexibilidad, a veces el costo de esta flexibilidad (horas extras, más camiones, etc.) es demasiado alto. A través de la analítica podemos tener más claro la capacidad óptima a ofrecer, agrupar las entregas en zonas y programar los despachos de manera más eficiente.

Germán, una última pregunta, ¿específicamente a qué se refieren cuando hablan de iFLOW como un operador 4PL?

Las siglas 4PL significan “Fourth-Party Logistics”. Cuando hablamos del concepto de 4PL, nos referimos a un modelo de integración con el cliente en el que administramos no solo nuestros recursos, capacidades y tecnologías, sino también la de otros proveedores de servicios complementarios, ofreciendo una solución completa a nuestro cliente. Muchas veces tiene que ver con el proceso productivo, desarrollos de tecnología o incluso desarrollos comerciales.

Bajo este concepto no le brindamos al cliente solamente camiones, gente y depósitos. Vamos un paso más allá, le damos información clave para su negocio. Para ello les pedimos que nos participe en su proceso de decisión y acompañamos su inversión sumando nuestros conocimientos y experiencia. Es un proceso que lleva tiempo y depende mucho de la predisposición del cliente, por eso con algunos clientes somos solo 3PL, una tercerización logística con contrato y KPIs, pero cuando existe la posibilidad apuntamos a un nivel de integración más amplio.

Conclusiones

Sintetizando todos estos conceptos podríamos decir que una pieza clave en esta habilidad de adaptación que se refleja en el modelado y la gestión de la cadena de suministro, es disponer de información valiosa que nos permita tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas oportunas, y para ello se requiere contar con las adecuadas capacidades digitales.  Estas capacidades digitales van más allá de disponer de las necesarias TI y TO (Tecnologías digitales de información y operación), ya que implican principalmente contar con una cultura y forma de trabajo de las personas, alineadas con esas tecnologías; el alcanzar un estadío de madurez digital con estas características va a significar una clara ventaja competitiva para la empresa y toda la cadena de valor.

(*) Los autores forman parte del Centro de Industria 4.0 de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Austral.

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22 de octubre de 2020

Las cadenas de suministros son camaleónicas, responden como medida de defensa o expansión afrontando coyunturas de índole económica, política, social, ambiental e incluso sanitarias. Durante este largo periodo de confinamiento los cambios han sido constantes y los impactos innumerables en diversos sectores productivos y es, quizás a la fecha, Sudamérica una de las regiones más afectadas.

 

Diversas empresas de sectores no esenciales han tenido que reinventar su operación y optar por brindar servicios o artículos acordes a la coyuntura y el Estado, como parte interesada en el desarrollo sostenido de la cadena, ha fomentado el acceso a programas de reactivación económica mediante préstamos bancarios y disminución de la carga impositiva

Dentro de los principales cambios que han experimentado las cadenas está el acortamiento de los eslabones y la regionalización, que debería fomentar el desarrollo de la industria local reduciendo la dependencia por otros bloques productivos así como económicos; y aunque a la fecha la escasez y especulación de la demanda nos han llevado a otras etapas, en el tiempo no han sido sino un catalizador para el desarrollo de otras industrias que pasaron desapercibidas durante mucho como es el caso de los productos empacados.

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La logística de última milla recuperó el protagonismo reformulando las formas para lograr la eficiencia en las entregas. En la región el empleo de robots se viralizó como una alternativa para reducir el índice de contagios, personal shopper´s para las compras directas, así como los negocios independientes con presencia en las redes sociales y con una mayor capacidad de respuesta en tiempos, fueron de las alternativas más empleadas durante este periodo.

Las ineficiencias en entregas que ya existían por parte de las grandes cadenas se multiplicaron como consecuencia de una la limitada oferta de empresas de transporte, un mayor tiempo de aplazamiento en las entregas ante la ausencia de almacenes urbanos y el cobro al cliente por concepto de entregas.

Aparece como un nuevo participante en las cadenas de suministro los denominados dark stores, aquellas tiendas que a partir de la coyuntura tuvieron que reinventar el formato y servir de almacenes de cercanía para cubrir nuevas zonas, reducir los tiempos de entrega, lograr eficiencias en los costos asociados al transporte, a los de ventas por local, así como los de preparación de pedidos y operaciones en el almacén.

Algunas empresas de consumo masivo comienzan a cambiar la estructura de sus cadenas ofreciéndoles a los clientes la venta directa de sus productos, y si bien resulta de gran beneficio, para estos últimos existen efectos directos y colaterales. Los primeros fueron evaluados estimando la nueva carga operativa para lograr ecuación correcta y mantener los márgenes esperados, mientras que los colaterales pueden afectar la relación con los demás miembros de la cadena.

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Mientras el fabricante opta por atender directamente al cliente final, contrario a ser considerada como una buena práctica, esta decisión rompe y de manera unilateral el paradigma de una relación comercial necesaria para atender a los clientes, pero que se diluye ante la supremacía de los intereses de los fabricantes y contrario a sostener una relación colaborativa, se toman decisiones inconsecuentes al crear una competencia desleal a quienes en el tiempo fueron los colaboradores esenciales para satisfacer la demanda del mercado.

El cobro por concepto de entrega lamentablemente se ha normalizado en una coyuntura operativa en la cual las empresas, si bien han incrementado el flujo de operaciones en el despacho, no se vería justificado ante la reducción de los gastos de ventas y principalmente los asociados a las tiendas, lo que significaría un incremento injustificado en el margen.

(*) El autor es Docente en materias logísticas y speaker en Expo Logística Panamá 2012 y 2017, Logistic Summit & Expo México 2013, Expo Logisti-k Argentina 2018 y autor del libro Gestión de inventarios: Métodos cuantitativos (fmespejo@zegelipae.pe).

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