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Cadenas de suministro: ¿cita con la transformación digital?

Como todos hemos podido observar, con el paso del tiempo los mercados se han ido volviendo cada vez más complejos. Por eso más que nunca la gestión diaria de la cadena de abastecimiento se ha vuelto dinámica y multifacética.

Frente a esta realidad, la flexibilidad y adaptabilidad son características esenciales para una sana supervivencia de las empresas; y estas virtudes son justamente facilitadas por la denominada Industria 4.0. Este fenómeno que viene ocurriendo por la convergencia de diversas tecnologías digitales de operación (TO) y de la información (TI) representa una oportunidad para ser más competitivos frente a esta realidad del mercado.

Existen diferentes visiones de lo que la Industria 4.0 representa, algunas más ligadas a aspectos puramente tecnológicos y otras más holísticas. Es importante partir de una visión clara de lo que esta representa ya que la misma va a orientar las acciones a encarar para alcanzar el objetivo.

Nuestra visión es holística y descansa más sobre los principios detrás de la Industria 4.0 que en la tecnología en sí misma. Entendemos la madurez en Industria 4.0 como la habilidad de una empresa de transformar datos en conocimiento y este en acción, mediante el uso de información como soporte a la toma de decisión. En la medida que este proceso dato-conocimiento-acción se va tornando más autónomo, las empresas se vuelven más ágiles y adaptables, lo que se puede reflejar en una mayor eficiencia y nuevos modelos de negocios.

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La incorporación de tecnología es claramente un habilitador clave de este proceso, en la medida que permite la captación de los datos, su procesamiento, contextualización y visualización, rápida transmisión y automatización de determinadas acciones, dotando a la empresa de mayor agilidad y permitiendo obtener un mayor beneficio de la adaptabilidad. Pero para poder sacar provecho de la misma, es importante lograr un alineamiento entre la estrategia y las capacidades digitales presentes en los recursos, las tecnologías de información, la estructura organizacional y la cultura dentro de la empresa y también hacia afuera, es decir, en toda la Cadena de Suministro.

La transformación digital de la Supply Chain ¿en agenda?

Tal como mencionamos en un principio, el consumidor final se está complejizando cada vez más y las empresas vislumbraban la necesidad de cadenas conectadas de extremo a extremo capaces de transferir en tiempo real cambios en la demanda a primeros proveedores y, asimismo, novedades ocurridas en los proveedores al cliente final. La transformación digital ya estaba en agenda para muchas empresas y para otras incluso incorporada dentro de una estrategia.

El Ingeniero Santiago Curutchet, Líder de Supply Chain Argentina de Pepsico, nos cuenta algunos “insights” sobre cómo se está abordando en su área la estrategia de Industria 4.0 a nivel LATAM:

• Como empresa multinacional Pepsico cuenta con la experiencia de transformación digital en países donde ya se alcanzó un cierto nivel de madurez, y esta experiencia genera una fuente de conocimiento muy importante para el abordaje en la región. En base a su estrategia de ser “MÁS RAPIDOS”, “MAS FUERTES” y “MEJORES”, se creó un equipo en LATAM para llevar a cabo este tipo de proyectos. Este equipo a nivel central interactúa con equipos locales en el desarrollo e implementación de varios proyectos y pruebas piloto que se realizan en paralelo en diferentes países. El potencial que tiene la empresa de nutrirse de datos a nivel centralizado es enorme.

• Nuestro objetivo es la “Digital Value Chain” (DVC) de acuerdo con el modelo de madurez de Gartner para la digitalización de la Supply Chain. Es útil ver al proceso de transformación digital como una serie de estadios bien definidos y progresivos que van generando valor y que van conformando el camino hacia el objetivo. Sin ahondar en detalles, la “Digital Value Chain” supone la integración punta a punta de los procesos de la cadena de suministro y los sistemas que los soportan, facilitando la medición de performance de la cadena en su conjunto, y la visibilidad a lo largo de la misma. Lógicamente esto conlleva un esfuerzo enorme de armonización de los datos y procesos entre distintas funciones internas de la SC, con otras áreas de negocio de la empresa y con socios externos de la cadena (clientes y proveedores).

• El objetivo es ser “MÁS RÁPIDOS”, poder adaptarse velozmente a los cambios de los clientes y dar un mejor nivel de servicio y mejorar la calidad de nuestros productos. En línea con este norte estamos trabajando a nivel interno en la armonización, entre países, de todos los procesos de planificación, abastecimiento, producción y distribución. Con respecto a socios externos, ya veníamos trabajando las técnicas de planeamiento colaborativo con algunos clientes estratégicos. Actualmente se aplica VMI (Vendor Managed Inventory) con supermercados como Cencosud, Walmart, La Anónima, Carrefour y otros distribuidores. También se está avanzando en la integración con los principales proveedores clave, como saboristas, a nivel regional.

• Por otro lado, Pepsico alineado a su estrategia de ser “MÁS FUERTES” está incorporando herramientas tecnológicas muy potentes de Demand and Supply Chain Planning de JDA (Blue Yonder) en todo LATAM, como base necesaria para avanzar hacia la DVC. Estas herramientas incorporan tecnologías de “advanced analytics” para el análisis de grandes volúmenes de datos, permitiendo pronósticos mucho más precisos de manera semanal y automática, para así disparar ajustes de los planes de producción, compra de materiales, etc. Como parte de la evolución de la DVC seguirá para conectar con los sistemas de ventas y clientes que permiten capturar las variaciones de la demanda de forma diaria (“demand sensing”). La captura de señal de demanda requiere cada vez mayor frecuencia en la medida que el país es más inestable y la demanda se vuelve más volátil. En algunos países que se encuentran en condiciones de afinar mucho la gestión de abastecimiento se llega a un “demand sensing” diario.

• Además del planeamiento, es importante trabajar en la búsqueda de eficiencias y para esto la tecnología es también una buena aliada. Por ejemplo, mediante la incorporación de ingeniería inversa e impresión 3D de repuestos críticos de máquinas importadas logramos ahorros muy importantes al mismo tiempo que redujimos los stocks de los mismos. La planta de Mar del Plata es pionera en el desarrollo de impresión 3D en LATAM, al tiempo que por iniciativa de unos empleados han desarrollado máscaras de protección para el personal sanitario durante la pandemia del COVID.

• Por último, en línea con la estrategia de la empresa de ser “MEJORES”, la incorporación de tecnologías buscará la sustentabilidad y cuidado del planeta. En ese sentido la prioridad es lograr un menor consumo de agua, energía (electricidad y gas) y disminución de desechos usando IOT y monitoreo de parámetros en línea.

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COVID: ¿cita impostergable?

Riesgo, disrupción, protección, cambio, desafíos son las palabras que conectan al COVID y las cadenas de suministro en redes y medios. Claramente la pandemia puso el foco de la mira en las cadenas de suministro, que son en definitiva las responsables de entregar los productos a los clientes finales.

De acuerdo con un reporte reciente de Miebach Consulting, hay cuatro cambios claves para la industria de consumo masivo a partir de la pandemia:

• Cambios de mix y volumen en todos los canales de venta. El confinamiento trajo cambios en el patrón de consumo, mayores volúmenes de alimentos no perecederos para stock, cambios en las preferencias, cambios en el lugar de compra pasando a una mayor proporción en minoristas de cercanía, etc. La demanda se volvió muy dinámica, con una base de evolución semanal y seguirá afectada no sólo por el confinamiento sino también por las consecuencias económicas del mismo.

• Aumento del e-commerce. Estudios científicos aseguran que dos meses son suficientes para arraigar nuevos hábitos en las personas, lo que hace pensar que algunos hábitos desarrollados en la cuarentena van a permanecer. El aumento del e-commerce en conjunto con una mayor cantidad de trabajadores en sus casas, hace pensar que la necesidad de entregar el producto en las casas requerirá a las CS importantes adaptaciones operativas para garantizar el nivel de servicio esperado.

• Gestión del flujo de caja. Muchas empresas han visto disminuir sus ingresos, se suma a esto la incertidumbre de cómo evolucionará el negocio, por tanto, la gestión del flujo de caja se ha vuelto clave para garantizar la liquidez y la supervivencia. La búsqueda de eficiencias será un aspecto clave para subsistir.

• Faltantes en el suministro de proveedores y déficits de capacidad provocados por los cambios de patrones.

No sabemos exactamente cuánto permanecerá de estos cuatro cambios, pero podemos dar como seguro que el escenario post pandemia será diferente al previo.

Estamos viviendo una experiencia particular sobre la necesidad de adaptación, y en particular de dotar a las cadenas de suministro de mayor capacidad de reacción. Ya no son sólo necesidades estratégicas las que empujan a la transformación digital. Las cadenas se encuentran ante un entorno sumamente complejo de operación en el que no se prevén vientos calmos en un horizonte temporal relativamente corto.

Es hora de priorizar las oportunidades de digitalización y trabajar en la transformación cultural y organizacional, a fin de que los datos sean realmente el origen de decisiones agiles y oportunas.

Ideas para el abordaje de una estrategia de transformación digital

A la hora de abordar un proceso de transformación digital los “modelos de madurez” constituyen una muy buena base para ayudar a las empresas en la generación de una visión de lo que esta implica, determinar la situación actual de la empresa (diagnóstico) y proyectar las próximas acciones a encarar (roadmap). Es importante tener en cuenta que existen diferentes modelos en los cuales subyacen algunas diferencias, por un lado, respecto a lo que Industria 4.0 implica y sus principales objetivos, y por otro respecto a las dimensiones que consideran y la caracterización de los diferentes estadios.

También puede resultar oportuno tomar ideas de casos de éxito logrados por otras empresas, pero hay que tener en cuenta que cada sector industrial, tipo de negocio y tamaño de organización tiene sus características propias, y además una situación particular desde la que inicia un proyecto de transformación digital.

Un aspecto no menor, al momento de encarar estos planes de transformación digital es que los mismos deben estar orientados por la estrategia de la empresa, deben dar soporte a la misma. Es importante por tanto lograr un alineamiento entre las capacidades digitales a desarrollar en los recursos y sistemas de información, la estructura y la cultura organizacional y los lineamientos estratégicos de la empresa.

Dentro de ese alineamiento hay criterios de gestión que no han perdido vigencia tales como: que el demandante y destinatario del valor a percibir es el cliente, que se debe buscar un adecuado equilibrio entre el costo logístico total y el servicio a brindar, y que el tipo de cadena de suministro depende en gran parte de las características de la demanda, sus ciclos e incertidumbre.

Las tecnologías digitales se encuentran en permanente evolución, y en diferentes etapas de madurez respecto a su aplicación práctica en la cadena de suministro; esto implica por parte de las empresas una adecuada cuota de exploración sobre las experiencias de aplicación, y luego la capacitación o incorporación de personas con un conocimiento técnico adecuado a la gestión de los nuevos modelos y herramientas digitales. Más allá del apalancamiento positivo que puedan generar las tecnologías sobre el negocio y la cadena de suministro, como ya se mencionó inicialmente, los fundamentos de la transformación digital se dan mediante la incorporación de capacidades en las personas y su forma de trabajar, que aporten una diferencia significativa de valor;  el cambio cultural y la adaptación de las estructuras organizacionales (la forma en que se estructuran y trabajan las personas dentro de la empresa) son dos elementos clave para lograr un cambio hacia un estilo de empresa adaptable y que aprende permanentemente con la experiencia. Podemos decir entonces que una de las principales claves consiste en potenciar a cada una de las personas, a fin de obtener su visión y mejor aporte.

(*) Lourdes Perea Muñoz, Dra. Investigadora, Facultad de Ingeniería – Universidad Austral.

(**) Daniel Suarez Anzorena, Mag. Director del Centro de Industria 4.0, Facultad de Ingeniería – Universidad Austral.

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